如何解决供应商和用户部门的产品质量问题
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一、修正行为的存档处理
为了采购方和供应商双方利益，对修正行为的处理有必要存档，这一处理行为指出了供应商行动的不协调，并确保一个长期的解决方案。一个典型的处理过程大概包括以下步骤：
第1个阶段 解决手边的问题，对修正过程的第1阶段是要处理好不合格的商品和服务：
第1步 认清不合格之处。清楚认识到工作中的问题和工作说明或指示，据此确定商品或服务不合格之处。准备一份书面报告，包括图片和图像，数码相机是将问题记录下来的理想工具，因为图片可以用电子邮件传送给供应商。
第2步 与供应商接触。口头上和供应商接触后，如果需要，可以紧跟着附上一份细致全面描述问题的书面报告，供应商有相权在UCC下检查不合格的产品并对维修或更换不合格货物做出决定。因为UCC并未涵盖服务项目，因此供应商需要确保工作指示已包含对UCC涵盖项目的说明，如果供应商选择让采购组织来解决问题，那么它必须得到采购方的书面同意，对于供应商的代理人来说，它将愿意检查出故障并核算问题解决的损失。
第3步 获取供应商的完工日期。如果供应商选择解决故障，那么得获取一份完工日期的书面意见。
第2个阶段 从供应商证实不合格商品的原因并确保什么样的维修活动正在实施商将不会让故障再发生这段时间内为每一份报告确定一个日期。
第3阶段 证明维修活动已经完成并且结果已获得。
修正过程的目的是实现正确和有效的更改，从而消除问题的原因。
二、根源分析
根本的原因是问题产生的基本、潜在的原因，进行修正就像在问题上进行简单的一项补救措施。通过解决根本的原因，采购方不会让错误再一次发生。根源分析就像剥洋葱一样，一次一层，最终到达其核心，当然这一过程经常伴随着巨大的痛苦。常常，认识根源将导致管理制度或管理系统的变革，解决根本问题的同时常常也会解决其他问题。
根源分析提供了一种逻辑学方法，证明原因和影响的关系，在根源分析中，采购方：
●收集相关数据；
●认识引发问题的内部原因：
●分析所有可行性预防措施选择的相对收益和成本。
几种较好的工具能帮助识别根本原因。。这些工具包括计划箱、检查表、控制图、直方图、原因影响图、五原因法和帕雷托图。识别根本原因的关键在于收集那些在检查中与处理程序的详细运作有关的数据，然后这些数据被用于识别可能发生的问题以做进一步的分析。一旦根本性的原因被查明，解决方案将被制定出并得到实施。
三、修正行为的选择
采购方处理不合理商品和服务的几种可行性选择包括：
1.向供应商退货
不合格的商品应被挑选出退给供应商，
采购人员被要求提供足够的保护货物的措施直至供应商为退还不合格的货物做出决定。供应商可能维修产品或提供新的材料，通常，运输费用将由供应商支付。如果是服务，采购方无法退货，可行的选择是对已经实现的服务商议一个折扣价，或者让供应商重新服务。
2.文件的修改
如果不合格只是简单地由于文件不合理，那么供应商可不必更换产品而只配置正确的文件。
3.部件和原料的改造
供应商可能选择让采购方改造不合格的商品，并且采购方要么向供应商索取修理费，要么供应者向采购方打欠条。这提供了一个比供应商改造产品或服务更快的解决方法，但这一解决方法必须事先得到供应商的同意。
4.重新商议
采购方可能选择重新商议合同条款，包括支付方式、发货数量，或不合理的程序如不合格产品可以低价卖出。当一项服务被认定为“不合格”时，通常是对必须承担的特定影响达成共识以使最终的服务结果对采购组织来说是可以接受的。
5.销毁
如果不合格产品毫无用处，协议必须规定将其销毁，供应商有责任制定这样的协议。
6.再培训
有时供应链中不合格的商品或服务是由于供应商的专业人员或其他人员的不适当或不正确的培训所导致的。再培训确保了合格的方法或生产得到实施，能够减少或根除将要发生的问题。
一些修改行为的选择已在上文中粗略地讨论过了。采购方可向供应商退货，这种情况下供应商可能维修产品并送还给采购方，或更换产品，或向采购方打欠条。供应商可将产品修好或者在供应商自己的工厂中维修，或者在第三方处维修产品，销毁废弃的材料是供应商的责任。
还有必要复查内部制度和生产程序，比如，组织内部的一些变化是否被忽视了，即人员、管理、工程设计的变化，或计划改变工序。对更多进一步的修正行为选择的考虑也是明智的。是否现在应找一个新的洪应商？采购组织是否应该实施一项供应商培训计划？是否管理层制定的计划在第三层供应商的水平上影响了产品质量？