基于产品和服务的供应链设计步骤
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基于产品和服务的供应链设计步骤见图，共包括以下步骤：
(1)分析本企业所处的市场竞争环境。通过对市场竞争环境的分析，可以知道哪些产品的供应链需要开发、现在市场需求的产品是什么、其特征和类型有什么特别的属性、对已有产品和需求产品的服务要求是什么；通过对市场各类主体，如用户、零售商、生产商和竞争对手的专项调查，可以了解产品和服务的细分市场情况、竞争对手的实力和市场份额、供应原料的市场行情和供应商的各类状况、零售商的市场拓展能力和服务水准，以及行业管理和发展的前景及诸如宏观政策、市场大环境可能产生的作用和影响等。
这一步的工作成果将是有关产品的重要性排列、供应商的优先级排列、生产商的竞争实力排列、用户市场的发展趋势分析及市场不确定性分析评价的基础。
(2)总结、分析企业现状。这个阶段主要侧重于对核心企业内部的供应、需求管理现状进行分析和总结。如果核心企业已有自己的供应链管理体系，则对现有的供应链管理现状进行分析，以便及时发现在供应链运作过程中出现的问题，或者说哪些方式已出现或可能出现不适应时代发展的端倪，同时挖掘现有供应链的优势。本阶段的目的不在于评估供应链设计策略的重要性和合适性，而是着重于研究供应链开发的方向或者设计定位点，分析、寻找、总结企业存在的问题以及影响供应链设计的阻力等因素。
(1)针对存在的问题，提出供应链设计项目，分析其必要性。
(2)根据供应链设计策略，提出供应链设计的目标。设计的主要目标在于获得高用户服务水平和低成本的库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突），最大限度地避免目标之间的冲突。同时还需要实现以下基本目标，即进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度、降低成本、降低库存、提高工作效率等。在这些设计目标中，有些目标之间在很大程度上存在冲突，这时候要明确首要目标是什么，主要目标是什么，并随不同企业的现状确定实现这些目标的重要程度和次序等。
(3)分析组成供应链的各类资源要素，提出供应链的基本框架。本阶段要对供应链上的各类资源，如供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择及其定位，以及确定选择与评估的标准，对产品的使用情况、市场的发展趋势以及竞争对手等进行分析。在这个过程中要把握可能对供应链设计产生影响的主要因素，同时对每一类因素产生的风险进行分析研究，给出避免风险的各种方案，并将这些方案按照所产生作用的重要程度进行排序。
在分析供应链的资源要素的基础上，确定供应链上主要的业务流程和管理流程，描绘出供应链物流、信息流、资金流、作业流和
价值流的基本流向，提出组成供应链的基本框架在这个框架中，供应链中各组成成员，如生产制造商、供应商、运输商、分销商、零售商以及用户的选择及其定位分析是这个步骤必须解决的问题。另外，组成成员的选择和评价标准应该基本上得到逐步完善。
(4)分析和评估供应链设计方案的可行性。供应链设计框架建立之后，需要对供应链设计的技术可行性、功能可行性、运营可行性、管理可行性等进行分析和评价。这不仅是供应链某种设计策略或者说改进技术的推荐清单，而且还是进一步开发供应链结构，实现供应链管理的关键的、首要的一步。在可行性分析的基础上，结合本企业的实际情况，以及对产品和服务发展战略的要求，为开发供应链提出技术、方法、工具的选择建议和支持。这也是一个方案决策的过程，如果认为方案可行，就可进行下面的设计；如果不可行，需要重新进行设计。
(1)设计和产生新的供应链，主要解决以下问题：
①供应链的成员组成（供应商、设备、作业流程、分销中心的选择与定位、生产运输的计划与控制等）。
②原材料的供应情况（包括供应商、运输流量、价格、质量、提前期等）。
③生产设计能力（需求预测流程和能力、生产产品的种类和生产能力、生产作业的能力、运输配送的能力、
生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题）。
④销售和分销能力设计（如销售、分销网络、运输、价格、销售规则、销售、分销管理、产品服务的能力等）。
⑤信息化管理系统软、硬平台的设计。
⑥物流通道与管理系统设计等。
在供应链设计中，需要广泛地应用包括归纳法、集体解决问题、流程图、模拟和设计软件等在内的许多工具和技术。
(2)检验已产生的供应链。供应链设计完成以后，应通过一定的方法、技术进行测试检验或试运行。如果模拟测试结果不理想，返回第四步重新进行设计；如果没有什么问题，就可实施供应链管理了。
(3)完成供应链的设计。供应链的出现必然带来供应链的管理问题，不同特征的供应链，其管理特征、内涵、方法及模式也有所不同。
(4)比较新旧供应链。如果核心企业存在旧的供应链，通过比较新、旧供应链的优势和劣势，结合他们运行的现实环境的要求，可能需要暂时保留旧的供应链上某些不科学或不完善的作业流程和管理流程，随着整个市场环境的逐步完善，再被新供应链上的规范流程所取代。同样地，尽管新的供应链流程采用科学规范的管理，但在有些情况下，它们取代过时的、陈旧的流程需要一个循序渐进的过程。所以，比较核心企业的新、旧供应链，有利于新供应链的有效运行。