构建KPI绩效管理体系几大关键决策点
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KPI出现已经有些年头了，但风头末见衰，随着国内企业经营管理与
人力资源管理水平的不断提高，不少企业高层已经认识KPI
绩效管理的功能与作用，初成规模的企业也想导入KPI绩效管理体系，在论坛中也经常看到如何建立KPI指标体系？业务部门KPI怎么选取？人力资源部在KPI绩
KPI出现已经有些年头了，但风头末见衰，随着国内企业经营管理与人力资源管理水平的不断提高，不少企业高层已经认识KPI绩效管理的功能与作用，初成规模的企业也想导入KPI绩效管理体系，在论坛中也经常看到如何建立KPI指标体系？业务部门KPI怎么选取？人力资源部在KPI绩效管理中扮演什么样的角色？如何保证KPI数据的真实性与有效性？之类有关KPI绩效管理方面蛮专业的问题，碰到这样的问题，我也在思考，是结合自己的工作经验在思考：这些问题在我们公司是怎么解决的。刚才所点到的几点问题已经是比较细化的问题。今天的主题是：在建立KPI绩效管理体系应把握的几大关键点，至于此类细化的问题以后在谈。
KPI绩效管理概念性的东西今天也略。
很多认为建立KPI绩效管理体系最关键的是如何建立各级部门的KPI项目体系（有些公司叫做指标体系，这是公司间微小的文化差异，可以理解），这个观点很对。但在解决这个关键点之前，之中，之后阶段的关键点是什么呢，这个问题可以用鱼骨图（决策树）来理一遍。
之前，也是规划阶段关键点：
第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。
这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此确立为达到该战略须建立哪些功能区块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职位，这样一级一级往下确定。若一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目标也好，对KPI项目选取也好都有不小的负面冲击。这是组织稳定性的问题，另外得注意组织架构合理性的问题，须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重组的，哪些是可以减少的，需检视到职位别及职位上个人别，举例：一个人6000多人的制造业企业，有一职位：薪酬核算岗，具体职职责是：定期核算与发放在职/离职人员薪资/绩效奖/年终奖，进行各期定薪/调薪数据核算及各类薪资数据
档案管理，为各部门提供薪资操作咨询服务类主要职责，现行操作依系统来管理，6000多人的工作量据观察须两2个人来承担就刚好满负荷，3个人来操作，就显得人手多了。若这样，在检视组织时，些薪资核算岗就可减少一人，可转移到其他岗位上或作其他处理。
第二，公司是否有明确的战略目标。
比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了三至五年中期目标，在建立KPI绩效管理体系时至少应明确近两年的短期目标。像我目前所在公司近一两年的战略目标就是控制成本提升品质管理存货冲营业目标，公司级的目标非常明确（具体数据涉及公司机密，恕不可透露）。若确定了公司级的战略目标，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目标（延伸出的问题是：如何确保公司级的战略目标被下级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目标达成为100%，而公司级的目标达成却只有70%的怪事）。
第三，是否有KPI项目数据支持与处理系统。
财务数据如营业目标达成率净利达成率净利率达成率库存目标达成率废品损失金额新客户贡献度生产力用人费用率等等项目是否有明确的来源，非财务数据如IQC一次合格率QC一次合格率QA一次合格率等品质相关项目数据来源，还有订单交期达成率生产效率等项目数据来源。另外，就人力资源部的项目数据来源举例一说：人力资源的功能职责及每年的计划项目（目前所在的公司各部门每年都要做策略计划，若有策略项目，此项目就必须要纳入部门KPI中进行管理）现略，经过一定程序分析筛选得出部门级KPI项目有用人费用率，招聘达成率策略性人员留任率人员离职率薪资发放及时率平均培训人时年度训练计划达成率等项目（各项目的定义及计算公式略），这些项目有些是财务数据须财务定期提供，有些是本部门须提供的，关键点在于各部门是否有定期做数据统计报表。若没有，就成问题，KPI项目架构得再合理，由于没有数据支持系统得不到数据就分析不了各项目的达成情况。此问题在我目前所作职的公司不成问题，公司有财务面，生产面，营运面的ERP系统，数据采集大部分情况下比较容易。
刚讲到是KPI项目数据支持系统，另外得还有一个数据处理系统，数据收集起来后得必须有效进行处理分析，测算各级部门各职位人员的KPI项目达成情况，测算其KPI绩效。公司小规划小人员小时，由于数据处理的工作量不大可采用手工，但公司人员规模上6000人以上，手工处理是无法满足数据及时性要求的，此时得有专门的KPI绩效数据处理系统。
第四点，就是得合理架构各级部门的KPI项目（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。
一个企业的KPI项目体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都之间应是相互关联的，下级单位的KPI项目应有效承接上级单位的KPI项目。确定顺序为首先确定公司级的整体目标，然后确定厂级或部门级的。公司级的战略目标项目应纳入公司级的KPI项目中进行管理，并做好项目目标分解，分解到哪个部门该部门就应纳入其KPI项目中并确认目标值。
除公司的战略项目就纳入KPI管理中外，各部门的关键成功因素项目（我目前所在公司叫做日常管理要项）也应纳入KPI项目中进行管理。
第五点，合理确定KPI项目的目标值。
不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏激励性，望而未及不好。上面的公司级的战略项目目标，如A企业08年的营业目标为40亿人民币，则公司级KPI项目：营业额之目标值就可定为40亿人民币，但该项目须向下有效分解，比较A厂承担20亿，B厂承担10亿，C厂承担10亿，这样三个厂级KPI项目中就必须把营业额项目纳入进来，目标值则分别为20亿人民币；有些项目可能不是公司的战略项目没有目标，但可能是年度预算项目，比如库存金额这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额业定目标值，再如年度用人费用等等。