日经制造：决胜世界的生产制造战略
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作者 《日经制造》总编 木崎健太郎
—本文为日本著名制造业专业杂志《日经制造》总编为中产连机关杂志《PROGRESS》所写的文章。他对日本制造业的剖析，相信对我们中国的制造业企业有所启发。
本人现在是日经BP社《日经制造》的总编。这本杂志宗旨是，解决制造业的课题和支援技术革新。
在生产制造方面，有“机制•材料•人力”三个重要的方面。我们主要侧重于“机制”，同时也重视IT在生产制造业的灵活运用。今天就以此为话题，谈谈我们在编辑杂志的过程中总结的经验和体会。
《日经制造》的创刊
《日经制造》于今年4月份创刊。严格的讲应该是改版发行。这是因为，在今年3月份以前，我们一直在发行面向机械技术从业者的《D&M日经机械化》和以制造业使用IT为主题的《日经数码工学》两本杂志。
为适应时代的变化，我们将这两本杂志合并，发行了新的杂志《日经制造》。发行数量也从当初的三万两千本增加到现在的三万八千本。
制造业周围环境的变化
随着经济景气的逐渐恢复再次推动日本生产制造复兴的动向，日益引人注目。
很多人都觉得，日本生产制造企业一直以来都是拿到中国或者亚洲其他国家去生产，但是最近将产品转向国内生产的企业正在增多。在海外工厂进行生产，而后运回日本，在运输的间过程中，数码产品就会掉价。这样的话，在日本国内迅速生产能够满足需求的数量是一个明智的做法，也有企业试图为此转变业务运营模式。这种动向，也是导致《日经制造》创刊的一个现实的理由。
日本制造业的优势
日本制造业的优势到底在哪里呢？东京大学经济学研究科的藤隆宏教授指出在于“磨合”。它意味着部门之间、产品之间、技术之间、生产工序之间的磨合，从中产生出更好的结合方式，进而促进整体的良性运转。
再进一步，就是生产领域的管理。让材料•产品不停顿地迅速流动，类似于这种生产方面的改进仍在持续。我们认为，这不正是日本制造的优势所在么？
在降低成本方面的进行的切实的改善
保持良好业绩的企业一直在进行着切实的改善。比如，丰田汽车取得了一兆日元以上的利润，借用藤本先生的话来讲，在降低成本方面的努力、尤其是在设计开发领域的努力发挥了强大的作用。
据说丰田汽车在过去10年间不断努力，达到每年降低成本1000亿日元的效果。每年1000亿日元连续做10年，所以一兆日元根本不值得大惊小怪。
当然，营业方面所作的努力之大也是无庸置疑的，但是，通过切实的改善来降低成本的做法，所做出的贡献更大。我想其他的企业也是如此。
忘掉经营根本的企业会如何？
我们以三菱公司扶桑品牌的大巴和卡车轮轴断裂事件为例，在6月号的《日经制造》上作了报道。
据我们掌握的资料，在轮轴断裂事故上，三菱公司明知存在缺陷仍然不承认设计上的失误，回避会造成成本增加的汽车召回。这是明知而不作为的行为，性质非常恶劣。
本刊在6月份的杂志上，根据三菱公司的内部文件对三菱公司事件进行了报道。其中包括在横滨发生的由于轮胎脱落撞上一对母子、导致孩子的母亲身亡的事故。
通过模拟再现试验，查明事故原因不是汽车轮轴达到疲劳极限造成，而是轮轴所承受的应力超过了它的起伏极限。也就是说，是由于轮轴的非弹性变形（受到撞击以后引起了不可复原的变形）所造成的，这应当说是设计缺陷。当然，该货车超载也是一个重要的原因，但是主要问题据说还是发生了导致非弹性变形的应力集中。
在本刊7月份杂志上，又发布了一些三菱公司的内部文件， 这些文件证明，三菱公司故意不让有关人员在设计更改文件上写明真实理由。
文件证明，作为技术人员对于向用户隐瞒真实理由感到非常的苦闷，但是由于是来自上司的命令不得不这样做。
眼睛看不到的两种竞争力
我们认为21世纪制造业努力的方向应该是提高国际市场竞争力、提高速度、稳固企业技术优势等。
如果要问如何才能达到这个目标，我们认为，眼睛看不见的两种竞争力是关键。
其一，是流程。也就是如何快速、无浪费地生产出产品的业务流程。客户可以看得到的存在于产品的性能、色彩、外观等方面的竞争力当然很重要，除此之外，客户看不到的流程应当是更加重要。只要将产品进行分解，就可以仿制，但是业务流程无法仿制。
另外一点，就是人才培养。这一方面和流程有相同之处，是一种难以模仿的竞争力，非常可贵。
专注于“产品(物品)”
我们说日本制造业的强项在于“磨合”，其典型的实力就是汽车业。这不是将汽车发动机和变速箱等在不同地方生产的零部件简单地进行组装就行的东西。必须考虑车的乘坐舒适性、稳定性等，不断进行磨合、调整，才能制造出一部好车。
与此相反，把各种组件咔嚓一下装在一起就行的产品也有，这方面的典型就是电脑。数码家电虽然也有这种倾向，但是日本企业很好的发挥了自己的优势，那就是将数码家电的核心技术进行很好的改进，制造出先进的产品。
“磨合”与垂直统合
尤其值得关注的，是最终产品与核心技术部分的磨合。这一点汽车企业自不待言，即使是家电企业，自己生产终端产品的同时，其核心技术不是仅仅局限于自家企业内部使用，还有可能根据情况将其卖给竞争对手获得效益。这就是垂直统合，我们认为这也可能成为今后企业生产经营的一个模式。
其次，企业在制造新产品的时候，生产制造上最为关键的“复合化”也终于走上了正轨，这也是“磨合”的另一个新局面。尤其是家电生产企业，各个部门间在研究开发方面进一步统合，由这种组合开发出的新产品日益增多。
微笑曲线和武藏曲线
现在，我要提出问题了。问题就是，在产品企划、关键零部件的开发、通用部件的生产、组装、销售、售后服务等一系列的业务程序中，您认为哪一道程序具有附加值？
关于这一点，有一个提法。这个提法认为产品的高附加值在于产品企划和售后服务上。如果用曲线图来表示，它的曲线就像一张微笑着的嘴巴，因此称为微笑曲线。微笑曲线的提法已经广泛渗透到了制造业企业，受到广大企业的重视。
也有人提出了与此不同的提法。这种意见认为，组装程序制约着全部其他程序，只有生产出最适于市场的产品才能带来附加值。这是索尼•中村研究所的中村末广先生提出来的，由于用曲线图表示的时候和微笑曲线是相反的形状，这个形状表示的意思是能够控制上游和下游的状况，因此称为武藏曲线（中村末广将其比喻为能够自由舞动双刀的宫本武藏，由此得名）。
武藏曲线产生的背景
制造业企业的破产，大多数是在生产过剩的时候发生的。具体而言，有的因为廉价处理产品失去了利润，有的因为零部件采购过多产生损失，也有的因为特殊情况不得不将产品处理掉造成的。
这些企业相信微笑曲线，不认为附加值来自组装工序，将生产厂转向中国或者海外，导致无法灵活调整产量，增加了企业的风险。
因此，有人据此认为，把组装工厂在距离市场近的国内，不失为一个明智之举。在国内进行组装，企业能够根据市场需求灵活调配资材，调整产量。
比如，产品企划完成以后在中国工厂进行生产，两周后装船运输，到客户手中的时候已经两个月过去了。产品价格大幅度下落，企业无法做出对应。正是日本企业从不间断的提高生产效率，才保证了企业的迅速生产和交货。（支撑企业进行快速生产和交货的，就是日本企业从不间断的提高生产率的活动）我的儿童时期正是大量生产的时代。我从社会课上学习到，各个企业像拧毛巾一样竭尽全力提高生产效率。按说，当时都已经把毛巾拧得干干净净了，但是现在的生产效率达到了当时的5倍甚至10倍的状况。我想，这是由于拧毛巾的方法发生了非常大的变化。
“企业构造”方面的优势
关于IT在业务流程改革方面如何发挥作用，我想谈一下我们自己的看法。有一家名叫iTiD管理咨询的公司，以55家事务所为对象，进行了设计能力的定量调查。
一旦将一向陌生的设计能力、开发能力变成数据，就有了意义。该调查的目的主要是测算导入IT之前和之后的设计能力变化，明晰导入效果。
根据调查，日本企业在细节设计方面具有优势，生产操作技巧多数属于个人的创造发明，没有达到集体掌握的地步。
灵活运用IT的目的一般认为通过灵活利用IT能够达到大幅度改变业务流程是比较理想的，但是，要实现这一点并不简单。现实能够达到的主要效果是，提高间接作业效率、提高简单作业和反复作业的效率，将一些一眼看上去很琐碎的工作合理化。一旦将这些琐碎问题解决，大的问题就容易暴露出来。
欧美企业为了从根本上解决问题，经常追求一次性的达到很大效果。这一般都是在发现问题之后的事，而实际上很多时候并不清楚应该从何处着手为好。
日本式的IT导入方式
我想，日本企业在导入IT这个方面，应当从小处着眼，逐步展开，待到明确了存在的问题之后再大规模的导入IT比较好。随着Web技术的发展，担心引进的系统最终成了“补丁系统”，这种风险与以前相比已经非常小了。丰田生产方式就是这种情况，通过持续的改善，不断的积累，终于形成大的飞跃。
IT的最直接的功能，就是使专业性强的作业达到自动化操作，以及收集、整理数据使之一目了然。可更换模块部件设计也好，通用部件设计也好、或者划时期意义的产品的开发、提高销售业绩增加利润等，都不是IT所应当能做到的。
但是，在设计开发方面，我认为IT可以用于下面的环节。目前的CAD或者
产品管理系统，都是使用三维数据在电脑中之作出设计方案，反复查找发生试运行失误的地方，在开发早期扫除设计中存在的问题。但是，与此相比，一开始就进行完善的设计应该更好。
要达到这个目标，有需要注意的问题，比如田口方法就是一种。田口方法的特点在于，为了实现消除品质参差不齐的目标值，对其进行逐个分析。
它首先是拿出消除品质参差的对策，以此来保证性能或者设计的目标值。我们注意到，采用这种方法形成的设计方案，所需要的事故对策较少，方案本身成为一种设计技巧，其结果强化了企业的设计能力。
通过解决琐碎问题来推进业务改革这个大的动作，仅仅凭借IT本身一种工具还不够，需要结合一些旧有的手法才能达到效果。
“人”所具有的优势
为了对应2007年熟练技术工人大量退休所带来的问题，经济产业省、文部科学省、厚生劳动声等各部门正采取各种措施，其中包括增加人才培养的预算。我在本部门也听到不少这种谈论。
大多数企业都知道，制造产品首先要制造人才。《日经制造》也为此编发了一次特刊。其中有这样的例子，就是爱新精机（爱知工业株式会社合新川工业株式会社合并而来，在中国开设了6家工厂）将“丰田运动800”这部昔日名车进行重装，利用它进行员工教育。
把一部动弹不了的老爷车通过修理和更换零部件让它重新动起来，技术人员通过这样的活动加深了对汽车整体构造的理解，有效提高了技术能力。
其次，以中小企业为例，东京都大田区有一家专门从事高精度加工的公司。他们试图凭借技术人员的独门绝技谋得生存。那么，这些员工的独门绝技又如何传授给新人呢？这个公司的做法是，先让新人做一些粗加工的活儿。虽说是粗加工，实际上也要求他们的加工精度达到距离要求精度仅差0.2㎜的程度。这样，通常需要10年才能掌握的技能，新员工3年就能掌握。
一般来说新学徒从来都得从老师傅那里“偷艺”，现在是180度大转弯儿，有经验的老师傅宁可停下手中的机器来教授新学徒。这是因为，他们知道不这样的话公司就无法维持下去。
日本制造业的课题
比如，我们知道CE，也叫并行工程（同步工学）。就是试图在设计的同时进行生产准备，以达到缩短整体时间的目的。但是很多时候做不到这样。其次，FL=前期统筹生产，就是在设计开发的早期形成产品，这在实际操作中也并非易事。
无论CE还是FL，都是三维CAD的成果的一种。由于实际的业务进展无法预测，总要产生这样那样的变化，因此很多时候不能达到理论上的水平。但是这并不是说CE或者FL就是错误的。要使它们发挥作用，需要有一定的运作步骤，其中之一就是
项目管理。
比如，应当提前进行的作业和应当尽快进行的作业如何区别，需要省略的和不需要省略的作业如何区别，应当弄得清清楚楚。
导入IT的效果
导入IT的最终目的，是要增加利润。但是利润的增加和IT的导入有着非常大的距离，同时也存在理论上的差距。
因此，在导入IT上，应当以一种中立的态度进行，并整理出导入前后业绩上的因果关系。但是即使如此也难免有一些行不通的地方。最终结论就是，无法判定由于导入了IT增加了多少地赢利。
不过，我想应该可以判断出，导入IT以后业务流程有什么样的变化。正如刚才介绍的一样，通过导入IT可以试图用数值表现设计能力，并通过这个数值应该能够判断导入的IT是否真正取得了成效。这就是需要依靠各个公司各自的经营情况来进行判断了。