世界级制造是衡量精益成就的标尺
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1996年《世界级制造III》的出版成为世界级制造发展的重要里程碑。在这本书中，施恩伯及时弥补了世界级制造理论缺少评估准则的缺陷，系统的提出用16条准则和5级标准的矩阵形式，给企业策划了攀登世界级制造的具体步骤和内容。从此“世界级制造”不仅仅是为达到“世界级”的许多管理概念和方法的集成，而成为企业竞争能力最高水平的测评标准和标志。“世界级制造”形成一个从原理、到战略、到实施、和效果测评的完整系统。世界级制造体系的核心的是一套关注客户的、由职工驱动的和基于数字的企业自我评估工具Assessment Tool，或者说是“企业行动准则principles of performance”。
世界级制造的企业准则建立在3个最基本的认识之上，即“关注客户的、职工驱动的和基于数据的”，其含义是：
完美的服务于客户，包括了内部和外部的客户；
职工全面参与，从指令性管理到过程化管理、到政策化管理、最后实现职工高度自主的准则化管理；
企业活动以过程、客户、竞争对手和最佳实践的系统化的数据为基础。
世界级制造的企业行动准则包括8个方面的16项内容：
表世界级制造的企业行动准则
表一、世界级制造的企业行动准则
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综合管理 |
1 团队以客户至上，企业按按客户或产品族组织 |
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2 收集并应用客户、竞争对手和最佳实践的信息 |
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3 坚持质量、反应速度、柔性化和价值创造等方面的持续和及时的改进 |
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4 统一的企业目标，一线人员包括在所有的改革和战略计划之内 |
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设计过程 |
5 将产品零件数量、设计过程和作业的数量以及供应商的数量减至最少 |
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作业管理 |
6 减少产出时间、过程流动距离、调整和更换产品的时间 |
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7 生产作业严格与用户需求或使用速率同步 |
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人力资源管理 |
8 通过交叉培训、岗位和专业轮换以及改进保健、安全和保安等措施，不断地提高人力资源建设 |
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9 设立与职工贡献的多样化发展相适应的奖励、荣誉、薪资和庆祝活动 |
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质量和过程的改进 |
10 持续的减少质量差异和质量事故 |
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11 一线团队自己记录和处理在当地发生的过程数据 |
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作业和控制的信息 |
12 从根本上控制成本的成因，减少内部事物处理和报表、报告，简化内部关联关系 |
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13 企业业绩测评项目与客户的普遍要求：质量、速度、柔性和价值（QSFV）相挂钩 |
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生产能力管理 |
14 在考虑增加新设备或实行自动化之前，首先要改进现有的设备和人工操作 |
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15 采用简化、柔性化、可移动、低成本、易于使用和多功能的设备 |
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促销和市场 |
16 宣传、市场和推销企业的特长和在竞争能力各个方面的改进 |
对应每一个准则，都有5个等级标准。既代表评估时的分值，也是企业逐步改进的阶梯。例如准则1关于企业的组织原则“团队以客户至上，企业按按客户或产品族组织”是这样规定的：
世界级制造的测评和对企业持续改进的推进是结合的。这些指标成为全世界重要企业共同的追求的目标，激励着企业快速而持续的提高自己的竞争能力。
如何发展如何实现这些指标，则要采用精益思想原则和支持精益思想的方法和技术。因为不实施精益制造、延续着传统的管理方式，是达不到世界级的这些标准的。所以我们说世界级制造的准则就是精益制造实施结果的评估。
当然，并不是精益本身没有可用的评估方法。与世界级之相比，精益领域对于精益企业模型和评估工具的研究，则是90年代末的事。1999年SAE才公布了“实施精益运作最佳实践的鉴定和测评标准SAE J4000/J4001”，而在精益思想应用领先的美国航空工业，类似的企业自我评估工具“Lean Enterprise Self Assessment Tool (LEAST)”是直到2000年才发布的。并且这些标准是行业性的，不便于进行横向比较。
可以说，精益是向世界级冲击的理念和方法，世界级是精益目标的引导和实施效果的度量。因此给企业攀登世界级制造指出的一条明确的道路是：用“走精益的路到达世界级制造的高境界”。
上面我们讨论了“世界级制造”与精益制造的同根同源、理论和精髓的一致性。但它们终究是一先一后、各有所长、相容互补、各自独立发展的两个技术。