《实施六西格玛的第一个90天》书籍介绍
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编辑推荐
六西格玛管理法是企业获得竞争优势和经营成功的金银匙，要确保每位员工都了解六西格玛质量管理体系。——杰克·韦尔奇
本书将教会企业在90天内成功启动六西格玛变革，并在此后让这个程序深深扎根到企业文化中，永葆青春。这个企业级的部署涉及的内容广泛，从战略分析直至具体项目的实施；还涉及到几乎整个企业的人员，从企业的高层领导到部署的具体实施人员，从六西格玛的专业人士到相关的支持职能单位，都要学习很多东西，更要准备好改变自己的行为方式来适应这个变革的要求。本书深入浅出，娓娓道来，从变革的原理架构到实施路径图、里程碑，当然还有大量的实际案例，让大家不仅能够完全理解其理论，而且还可以随学随用，易于实施。
内容简介
作者曾在联合信号帮助拉里·博西迪领导了堪称先驱的六西格玛程序，他和他的团队从联合信号到摩托罗拉，一共参与过五十多次启动活动。
如果您正在领导六西格玛，本书的六西格玛路径图、里程碑和方法代表了能取得最大业务价值的最快路径。
掌握世界级六西格玛最佳部署的经验教训，向联合信号、摩托罗拉、3M和其他50位六西格玛领导人学习。
把六西格玛直接与您的资产负债表关联起来，设定有挑战性的量化业务目标，并且达到这些目标。
在90天内策划和实施完美的启动，定义优先级，组织团队，选择合作伙伴，结构化企业范围的部署以及其他事宜。
长期持续六西格玛活动，用清晰定义的领导路径图，让组织结构、报酬、延续策划、IT资源等保持一致。
避免最典型的六西格玛“失效模式”，为什么六西格玛项目会失败，以及如何防止它发生在您身上。
作者简介
斯蒂芬A.金克拉夫博士，西格玛突破技术有限公司（SBTI）的首席执行官。他在1997年创建了SBTI，旨在世界范围推进业务流程达到卓越绩效。
金克拉夫博士在联合信号担任了3年的卓越运营总监，为它的一个年业务量40亿美元的工程材料中心领导部署“卓越运营”（即六西格玛），改进收益达3.5亿美元。金克拉夫在摩托罗拉担任过多个职务，如工程组组长、生产经理和工厂质量经理以及统计质量工程组组长。
他曾在ABB公司领导了一个内部咨询组，致力于把六西格玛与精益制造系统结合起来实施。他也曾作为统计专家为康柏计算机公司服务。
金克拉夫在得克萨斯A&M大学获得教育
心理学博士学位。
书摘
第1章六西格玛：动议、部署、技术
……
我猜想你对六西格玛实施感兴趣的原因有：
首先，可能你是公司高层领导，将要启动六西格玛计划来改变你的组织；或者，你最近被组织选定，负责领导这个神秘的计划，于是想了解更多关于它的信息；又或者，你想要说服高层领导启动六西格玛，那么你需要更多具体的内容。
你已经阅读了一些关于六西格玛的资料，并且和其他公司的同行讨论过几次，然而还是有很多问题亟待解答。你想要了解需要的资源、时间以及实施的成本。你想搞清楚启动一个典型的六西格玛计划所经历的里程碑和必要的活动。
假设你所在的公司有一个相当好的战略，同时聚集了一批优秀的人才，而且对于需要开展的工作有着很好的直觉，但是面临的挑战是，你不能驱动组织有效的执行。那么本书就是为你准备的。启动六西格玛变革动议，将推动组织从“优秀”到“卓越”的转变之旅。更重要的是，遵循这个在90天内启动六西格玛的路径图，将确保企业的快速实施拥有99．99996％的成功率（即六西格玛的准确性）。
最后，你需要预测变革对于企业的业务增长和生产力提升的量化影响。实施一项重大的变革动议，并借此重新定义公司的经营绩效，这是件风险很大的事情。你当然不想被当成仅仅又创造了一个“月度项目”的领导（尽管我看到的每个变革计划都持续了一个月以上，有时最多6个月）。
作为一个组织的领导人，需要全力推动公司的业绩更上一层楼。企业的生产力不能代表市场上的领先水平，也没有达到公司的战略要求，这些都说明业务增长还不够快。你正面临着一系列挑战，从商业领域的全球化竞争，到非商业领域里政府支持力度的大幅递减。你的组织在把大多数事情做好的同时，似乎正在错过什么，而你对此却不能把握。
你要明白，公司聘你就是要你为公司赚钱，击败竞争对手，并且把它们赶到别的市场上去。每个优秀的领导都梦想着创造这样一种文化能实现上述目标。你可能在组织中还没有晋升到会被竞争对手日复一日敲打的最高位置，但全球经济变化是如此强烈，你感到必须让组织做好准备，迅速识别市场变化，并且快速做出反应，以创新的业务模式获得竞争优势。
在竞争不断升温的巨大压力下，企业领导人必须建立一个能快速“驾驭变革”的组织：乐于创造新的核心能力，快速发明和实施新的业务模式。因为竞争已近白热化，获胜事关全体员工的生计，所以我写了这本工作手册，希望能够帮助你启动一项重大的业绩突破动议——六西格玛！
最后，你的愿景得以实现，这将为组织留下一份重要遗产：
……
读者评价
指间滑落的沙：这个书可是SBTI老总写的,翻的也不错哦!
网友gzygy：没想到看得这么快，真有醍醐灌顶的感觉。学了这么久的管理，工作了这么久，发现修炼相差太远。难怪老外管理到位，还是方法不同、工具不同啊。中国人需多学学数字化管理，别空谈管理的艺术，量化的管理上去了，中国企业才能有突飞猛进的发展。
网友黄听雨：还没看完，但是讲的确实比较细。值得一读。
网友putishu_1976：该书详细说明了六西格玛前期运用的案例和普遍规律，是对六西格玛管理法的实用类书籍，非常好！对于有远大志向和理想的管理者而言，具有巨大的价值，当然若对于那些只为了赚点钱的企业主而言，则是浪费时间。
目录
推荐序
译者序
前言
致谢
撰稿人名单
第一部分启动之前
第1章六西格玛：动议、部署、技术
1.1六西格玛的多个维度
1.2六西格玛的变革动议
1.3六西格玛的系统链接
1.4六西格玛的逻辑原则
1.5六西格玛的
领导力培养
1.6六西格玛的方法论
1.7工作手册
第2章六西格玛的本质：业务模型
2.1业务模型
2.2关注、发现和交付金钱
2.3关注金钱
2.4发现金钱
2.5交付金钱
第3章六西格玛启动哲学
3.1六西格玛部署的特征
3.2六西格玛部署的时间安排
3.3科特的部署架构
3.4科特阶段一：建立紧迫感
3.5科特阶段二：创建指导联盟
3.6科特阶段三：创建愿景和战略
3.7科特阶段四：沟通变革愿景
3.8科特阶段五：授权广泛基础的变革
3.9科特阶段六：产生短期成果
3.10科特阶段七：巩固收益并创造更多变革
3.11科特阶段八：让新方法植根于组织文化
3.12小结
第4章获得早期支持：选择六西格玛提供源
4.1六西格玛、咨询师和咨询成本
4.2创建合作关系
4.3识别、排列和选择提供源
4.4区分提供源
4.5向提供源提出的问题
4.6协议条款
4.7小结
第5章战略：保持外部现实、量化目标和内部活动的一致性
第6章定义六西格玛程序的期望值和度量指标
定义六西格玛的财务底线期望值和度量指标
第二部分启动的前90天
第7章定义六西格玛项目范围
7.1把六西格玛与其他动议联系起来
7.2是部署先导程序，还是全面部署
7.3是按照业务单位部署，还是按照事业部部署
7.4是先在本地部署，还是在全球部署
7.5六西格玛程序的内容
7.6进度事项
第8章定义六西格玛的基础架构
第9章项目选择、优先排序和制定章程
第10章创建六西格玛执行官和领导层研讨班
第11章选拔和培训正确的人员
第12章沟通六西格玛程序的期望值和度量指标
第三部分启动之后
第13章创建人力资源联盟
第14章定义软件基础架构：跟踪程序和项目
第15章长期领导六西格玛
第16章让六西格玛程序重焕生机
附录A方案需求书示例
附录B关于撰稿人