向丰田学习TPS--日本精益生产样板工厂研修考察之旅
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对于跨国团队来说，前往日本可能是较花时间的部分，按出发地的不同平均一天大概有16个小时的飞行时间。其中最长的应该算是来自意大利的斯蒂芬诺和费利博。
明天将从学习日本的鞠躬等商业礼仪开始，同时介绍本次访问的行程安排和介绍。接下来是去欧姆龙的考察，会见他们关键员工，并探讨欧姆龙实施精益经验和挑战。之后返回京都作总结汇报，进行精益原理培训和模拟演练，具体工作有布拉德、卢克和我共同完成的。
“去现场”是这次行程的总的指导思想，成为最好就必须先看到最好。今天所要参观是距京都以北一小时车程的欧姆龙工厂。欧姆龙在竞争激烈的电子传感器制造业内是全球市场的标杆。
出发前，我们的小组和布拉德与肯特一起了解了欧姆龙实施精益的背景资料，以及他们最新精益进程中特别成功的方面。因为这是我们团队的第一次正式会面，我们也借此机会作互相介绍,并讨论和确定每个人的主要学习目标。
我们拿到了一周时间表，接着主讲布拉德讲解作为一个初到日本的外国人如何避免不礼貌行为而打破日本文化中的和谐因素---包括内部人员和外来人员如何互相鞠躬致敬和交换名片，然后踏上欧姆龙之行。
让人既欣喜又生畏的是，看到持续改进在欧姆龙的所有的管理层次中开展。欣喜的是这些每天努力工作的人们每天都带着坚定的信念, 你看到精益的核心原则一贯地、广泛深入地得以执行,由此带来的强大竞争力和运营优势。
生畏的是即便是最好、最成功的精益公司都没有逃脱为了实践持续改善而痛苦挣扎。甚至像欧姆龙这样的公司也承认从公司的高层中获得的支持也是不一致的。
来自于团队的共识？“哇”。每个人都有很好的建见解和大家分享，特别提到戴勒和不莱特，来自于西部爱达赫厨具公司的业主和创始人，指出欧姆龙数字化厨房概念可用于标准化和重复制作一次性或非标准型产品，这在非精益的系统里只能是天方夜谭。
欧姆龙生产种类繁多的电子传感器，从小型到微型的。数字化厨房采用半圆型工作台，其上的零件柜保留一个维利茨键盘，用于摆放小量订单的产品。就像强大的维利茨键盘，一旦工作起来数字化厨房的功能是强大的。
像所有的电子装配工作台一样，员工站在标准防静电地板垫上。前面是一个平板电脑显示屏，在工作台上的防静电垫用于装配工作。工具以外科手术般精密方式进行摆放。
电脑屏幕触摸屏显示，工人按指示去拿要装配的第一个零件，一个78135面板。工人看到在零件箱下由一束小亮光闪烁。当工人碰到78135部件箱时，传感器波被打断，灯也灭了。
当确认工人已拿到了第一个零件，显示屏继续显示下一零件，79165振荡器。下一个零件箱的灯随即就亮了。
工作依次进行，直到整个产品完成装配。
数字厨房只是欧姆龙令人惊奇的精益企业一大特色而已。回到车内，来自于俄勒冈州的克莉丝汀，强调说欧姆龙非常善于运用目视化管理工具。科克和拉里探讨目前存在的一种倾向，很多公司好像只是为了数据而输入数据，而不是由数据导出相应的行动。
大多数的评论都惊奇于欧姆龙虽然雇用将近35到40％的临时员工，其产值接近其年销售额的50％，却已达到如此高的卓越运作水平。
第三天的现场之旅是漫长、热烈和引人入胜的。我们乘坐7点的子弹列车以便准时到达电装公司。途中，我们抓紧时间预先了解所要访问公司的背景情况，布拉德与我们分享了日本历史上几个重要帝王的领导风格，要尝试将这些不同的领导风格用于当今，需要采用多种方式将精益信息成功地传递给企业的员工。
接下来我们讨论了七种浪费---引导团队采用缩略语方式有效的记忆7种浪费，包括过量生产、搬运、不必要工序、动作、等待、库存和缺陷。我们挑战团队每位成员，让他们在今天所访问的工厂里，针对每一类型的浪费至少找出一例，然而在电装和丰田找出浪费可不是简单的任务。
毫无疑问，电装传感器部门的精益发展非常引人注目，电装实施精益已相当长的时间。在我们迈向下一站－丰田－之前，这里是来自我们团队成员在总结阶段对电装的一些评论：
克里斯蒂借鉴电装公司的承诺，即特别为改善拨出大量的培训时间和专用的培训教室。
马蒂对电装公司每周通过改进活动而使生产线获得的相当多的自由时间印象深刻。
肯惊叹于电装对走动也建立了标准时间和节拍，包括搬运东西和空闲状态。
费利波对工厂的整洁度、灵活性和布局及工装的移动性印象深刻。
拉里和我们大家一样，对电装承诺在三十天内培训和指导每个新员工的所体现出的深度印象深刻。
丰田的访问相当紧凑---首先是Kamigo发动机工厂，然后是Motomachi总装厂，最后使媒体展示中心。在我们参观过程中，团队成员感受最深是丰田不间断地连续流动的生产物流，以及通过生产线迅速组装成车。另一深刻印象的是由混合模型生产流程生产一个车型27个不同花色的车辆。
这里是团员在丰田观察和学习后的一些观感：
来自英国的尼克对工厂中所展示的高水平实际装配技能印象深刻。然而，尼克非常失望地发现在媒体中心展厅，参观工厂没有让他享有50%的雷克萨斯优惠，我们对此也深感遗憾。
尼克的同胞芬威克，在此行之前已读完了“丰田方式”一书，他承认在读这本书的时候感觉有一点情绪低落，因为书中描述的一些事项对他来说几乎做不到。当看到真实生活中鲜活的丰田方式，使他充满激情和坚定了信念。
佐吉谈到现场员工在解决零件质量问题时体现出真正的危机感，显而易见，对作业流动的重视体现在公司的每一层次中。
戴勒指出，公开发布已实施的提案建议以及提案员工从中获得的收益可带来的相当大的益处。
在下面几篇文章中我们还要重新回顾这些重点部分，同时开始准备创建回去后的行动计划。
在漫长的一天工厂访问之后，已是东京周三的晚上。今天我们参观了北越工業株式会社（Hokuetsu Industries），他们实施精益也有二十多个年头了，所制造的工业空气压缩机已拥有全球10%的市场。这周我们看到的每个公司都完全不相同，但每一个都是精益的现实范例。
在我的头脑中一种认识在慢慢加强，像电装和欧姆龙那样每天采用精益方式工作的公司，和丰田及北越工業株式会社那样将精益深深地植根于公司内部的之间有着微妙的不同。他们中的每一家公司都很成功，都在其行业内的全球竞争中获得优势。这些结果相当鼓舞人心。
我努力用一种含蓄的方式来表述这些微妙差别的细节。
电装和欧姆龙的工作服是没有污渍、古板、做工考究的衬衫，而丰田和北越工業株式会社则采用耐磨的、做工一般、宽松的、有点旧但是干净的棉布工作服。舒适是个人的事情，对我而言，如果我要到现场实施改善，不要选择就知道哪种衬衫穿着更适合了。
到现在为止，日本精益企业标杆每天向我们的团员呈现全新的、深度的、和企业密切相关的应用精益原理的实例。“应用”精益这种说法并不正确，“应用”这个词暗含着精益只是体现在运作的表层。对于像北越工業株式会社这样的公司，精益处于核心位置，他们坚持减少浪费、节拍，连续流动，拉动的关键原则---甚至在缺乏数据或是需作问题深入分析的时候，这也是不容质疑的信念。
经过每一天的访问，这些不同行业的精益公司所展示出的运营和财务上的优秀绩效，毫无疑问地证明了他们信念的正确性。
作为新进加入咨询行业的一员，并拥有指导制造、装配和物流二十五年的从业经验，我可以肯定地说，我还没有见过一家和理光工厂在精益装配水平方面等同的公司。
理光高效的物料管理和流动使得装配线上员工在运输和动作方面的浪费几乎接近零，仅剩的运输需求已由低成本的自制AGVs小车完成了。
自働化的应用比比皆是，用于自我管理的目视控制已被广泛采用和执行，安全方面无懈可击。这家工厂刚通过ISO140001环境认证。
生产线上的文件非常简单，采用图示的方式并已更新，显尔易见文件经常被使用。
防错装置已普遍采用，质量无懈可击。装配线按节拍进行连续生产，生产线上平均每人每月有3.5个改善建议，大部分建议已得以实施，所有建议的都被认可。员工的士气高昂。
目前的销售利润额比之前在1995年分离部分业务到理光上海工厂的4亿美元还要高出2亿美元。
比这些事实和数据更让我深刻印象的是，目前的理光精益模式形成只发生在短短的十年间。面对从少品种大批量的市场需求演变成多品种小批量的现实，传统采用非常昂贵自动化设备、机器人和传送系统的大规模生产方式已无法适应。
面对现实吧。大多数企业试图尽力用原有设备来以满足新需求，就好像试图将方型设备嵌入圆孔一样，最终摧毁了他们自己。
面对急剧下降的销售和已塞满极其昂贵设备的工厂，理光的选择证明其对精益原则和员工能力的坚信。他们差不多丢弃了所有以前的设备，重新培训员工，精益转变几乎在一夜之间发生（成本相当高昂）。其精益系统由六个不同生产装配流程组成，每一个都按照小批量多品种的方式设计。
离开理光之后，团队一起进行三小时的一周学习总结。在东京市中心帝国酒店17楼的会议室、俯瞰皇宫，品尝顶级日本茶和可口的日本点心。这是为参加这次日本精益企业之旅的四家公司召开的总结会议，明天早上每个小组将向团队递交他们返回后行动计划报告。