成功实施拉动看板的七大流程
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如何才能成功实施拉动看板呢？首先，企业一定要下定决心采取行动进行变革，不能再让不良的生产现状持续下去，尽快制定一个行动计划并且完全彻底地实施下去。在此基础上，企业可以遵循以下七个流程来实施拉动看板。
1、进行数据收集
2、计算看板数据
3、设计拉动看板
4、全面培训
5、启动拉动看板
6、监查和维护
7、持续改善
这些流程包括了对现状的调查，期望达到的效果，以及如何达成目标。
一、数据收集
在这个阶段，我们要做的事就是收集生产流程中的数据。必须以这些真实的数据做基础，不可以用自己的“希望”或者“想象”出来的数据设计未来的拉动看板系统。这些数据主要用来计算看板数量。在进行这一步的时候，必须秉持客观公正的态度，获取真实的数据，只有这样，我们计算出来的数据才是真实可靠的，才能既满足客户的需求，又能有效地减少库存数量。
在这一步，正是进行价值分析（VSM——Value Stream Mapping）的最佳时机，通过对全厂进行
价值流分析，你就可以知道各个生产流程的真实状态，并判断出哪个流程的状态最适合实施看板，这样就能找到实施看板的样板流程。另外，在全面实施
精益生产的企业里，就是在完成价值流分析后确定看板样板流程的。
二、计算看板数量
在拉动生产方式下，一张看板代表一定数量的产品。一般情况下，一张看板表示一个托盘的产品。因此，所谓的计算看板数量，就是指计算需要的缓冲库存的数量。
一旦我们获得了生产的真实数据，就可以着手计算看板数量了。
首先，我们要计算现有的产品容器的容量，例如是以托盘为容器，那么，容量可能是10个，也可能是50个。要以现有容量为依据，而不是未来要使用的容器的容量为依据。不必担心容量过大，因为在后续步骤中，我们将改善流程。如有必要也可重新设计容器，从而减少看板数量。现在不改变容器，是因为不希望变动因素太多。毕竟让看板运行起来是我们的首要目标。这一步需要计算的数据包括：客户需求、系统不合格率、生产率、计划中的停产时间、以及换模式间。这些数据将被用来计算补充周期（replenishment interval）。
最终的看板数量还会考虑安全库存、干燥时间、老化时间这些因素。这一步的计算结果为下一步进行看板设计提供了最基本的数据。
三、设计看板运行规则
一旦根据生产现场的实际情况计算出了满足客户需求的合理看板数量，就可以进入看板规则设计阶段了。设计良好的看板应该能够在未来的运行中提供如下的信息：
·使用何种方式传递看板信号（只能采用卡片形式吗？）
·看板信号的具体含义是什么
·谁可以控制看板的移动
·谁来控制生产进度
·出现问题以后，谁来解决
·需要采用什么样的目视管理方法
·需要进行什么样的培训
·看板实施计划是怎样的
在这一步骤的最后，要把各个规则作为任务加以分解，最终形成了一个具体的实施计划，包括需要采取的各项行动，以及各行动的完成日期。
一旦制定好实施计划，马上敲定开始执行的日期，不要犹豫！别怕准备不足，如果等到一切都齐备了，恐怕那时候我们都已经退休了。因此，立即采取行动，亲身参与，监督执行！那么在真正运行看板之前还要做什么？我们下回分解！
四、全面培训
在真正开始运行看板之前，一定不要忘了开展广泛的培训。务必告诉所有的看板运行参与者：看板是如何运行的、他们在看板的角色是怎样的，以及他们应该如何行事。首先要准备一个简单的沙盘演练，告诉大家大致的运作情况。其次，要准备充足的“情景说明书”，这种说明书应该详细列举看板运行中的各种状况，以及各个角色在该状况下应该采取的措施。每一个典型场景都应当有一份书面的说明书。第三，进行实战演练。通过以上的培训三步骤，大家就可以了解看板信号的含义，并且知道自己应当如何处理了。
五、启动看板
一旦设计好看板运行规则并且完成了全面培训，就可以启动看板了。首先，在正式启动之前，要确认各项目视措施是否已经到位。把看板指示信号设置好，标明生产控制点，确认完成了相关规则的制定，这样将有助于避免启动时的混乱以及有助于培训的顺利进行。其次，正式启动之前，要制定好系统转换方案。现行系统的库存量和看板系统的标准库存量是不同的，因此需要根据运行看板所必需的精确库存量，额外组织一段时间的生产，用以消耗多余的库存量，从而实现系统的转换。最后，正式启动之前，制定好各部门在看板运行阶段相应的职责。
实施看板时，不断预估可能出现的错误并提前采取措施防止问题发生，这样做将有助于解决问题或者减轻问题造成的影响。
六、监查和维护
看板开始运行之后，接下来要做的就是对看板的监查和维护了。很多时候，看板启动阶段之所以出问题，就是由于监查工作没有认真开展。因此，在看板实施阶段，就要预先设计好监查人员的工作。通常情况下，监查员的工作就是监督作业员是否正确地按照看板的信号指示运作，同时，监查员要注意流程是否能像以前一样提供客户满意的服务。监查员发现问题后，要立刻通知相关责任部门寻求解决方案。这阶段的工作目标，是比作业员更早发现看板中的问题，等作业员发现问题再向上汇报，那可就晚了，因为这就损害了作业员对拉动看板的信心。又因为看板的数量和客户需求量是相关的，因此，监查员同时要密切注意未来的需求变化，以便于体现在看板数量上。同时，监查员要与流程改善人员密切配合，随时把改善成果转化为看板数量的减少。
七、持续改善
最后，当看板已经开始顺利运行后，要着手对拉动系统进行持续改善，不断降低库存。不要迫不及待地降低看板的数量，首先要认真细致地观察系统的运作情况，鉴别确实超量的看板，计算后再把多余的看板拿开。但是这种“观察现状，然后减少看板”的改善方法，说到底仍然是对现状的一种运筹优化。改善结束后，要重新设置看板数量，不要凭空想象可以缩减到什么程度，而是要认认真真地按照看板计算方法重新计算一遍。