丰田公司员工培养体系－来自丰田顾问的传授
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7月份在宝山一家工厂里成功举办“精益与价值流研讨会”，本次研讨会由来自于丰田公司的顾问Ben主持。不仅教授丰田生产方式的基本原理和方法并在现场进行了相关的实践，而且分享了很多丰田公司的内部做法，其中我对于丰田公司员工培训体系印象深刻。
从员工招聘开始，丰田公司就有一套标准化的流程，面谈－－等待（1周）复试通知－－操作模拟测试（作为团队中的一员安装车模型）到对模拟操作提出改进意见。等待一周时间主要是考验面试者的耐心和对于加入丰田公司的意愿，模拟测试主要是面试者团队合作精神，改进建议主要是考验思考能力。
加入丰田之后首先是理念和文化教育、接下来是离线操作培训，之后才能接受Teamleader的在线培训。
下图是丰田工厂的组织结构图
每4名员工有一位leader，每4个Teamleader有一位Groupleader,一个副经理负责4个Groupleader.
Teamleader有80％的时间在现场操作，包括替代缺勤员工，培训新员工，解决问题等。每位员工进入小组后必须学习小组内4名员工的操作内容，之后进入2个小时的轮岗制度，按照1个班8小时工作时间，员工在每个工作班次就操作4个工位，即在每两个小时的休息之后就更换操作岗位。在熟练操作本小组的岗位内容后就可以进入下一个小组学习。
只有熟练掌握本小组4个员工的作业内容并在1年内少于3次缺勤才可能晋升为小组长，并必须接受8小时的脱产课程训练，每次课程1小时，分8次完成，这些课程员工必须利用业余时间完成。工作表现和培训成绩都将成为晋升考核的关键因素。
只有熟练掌握该Group四个小组的操作内容的Teamleader才有可能成为Groupleader,并必须接受3次8个课时共24个课时的脱产训练，也是利用自己的业余时间参加培训。在接受业绩和训练考核选拔合格后会任命到另外的(非自己熟悉的）Group担任Leader。
用丰田的话说：丰田不仅是造车，而且是在造人。丰田在员工培养方面投入巨资，充分体现了丰田汽车在丰田生产系统之外的另一个支柱之“尊重人性”。
人才是丰田生产系统最重要的资源，但人才是需要培养的，尤其是适应本企业文化的人才。
赋予每位员工探索更好的工作方式的使命，给予其实现目标的相应的资源和支持，每个人都可能成为某个领域的专业人才，所以人才并不仅仅是指那些接受过高等教材，对企业作出杰出贡献的员工，而应该是把所有员工当当成人才对待并培养，充分发挥人的潜力。这就是消除七种浪费之外的第八种浪费－－没有发挥员工的创造力。