汽车供应链管理之协同篇
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近30年来，随着全球汽车行业的发展，以中国和拉美为代表的新兴市场成为过剩生产能力追逐的对象。这些跨国企业在进入中国的同时，也带来了他们的海外供应商，同时也开发了大量的中国本土供应商。
同时，跨国公司生产和销售活动的地区化布局进一步带动了汽车工业的全球化进程。另一方面，跨国汽车公司的竞争方式也由过去的精细化管理（如
精益生产方式/实施ERP/MES），向产业链和价值链的整合与再配置转变，而其操作必然以供应链为载体。
零部件供应商面临的挑战
在这样的大环境下，零部件供应商面临怎样的挑战呢？由于整车厂纷纷按照价值链的原理对自身的制造供应链进行重组，而将大量的非核心业务剥离和外包，结果把越来越多的零部件制造和装配责任推给了独立的一级供应商，并且提高了对所有供应商在服务和响应时间上的要求，迫使供应商必须做到：
1.能够快速响应来自整车厂的需求预测和
生产计划变化(源头是整车厂对于市场的预测和实际销售行情)；
2.在流程和技术改进上做出投资，以确保其下游供应链上信息传递的准确性（从上往下优化整条供应链）。
为了降低采购价格，整车厂不仅在和供应商的合同中增加了每年降低成本的要求和条款，而且也一直不断地致力于追求生产和采购的全球化以及对传统供应体系的改造。此外，作为采购方的汽车生产厂家开始更加关注零部件在整个生命周期的获取成本（包括物流、索赔、售后等所有环节的成本），而不仅仅只是零部件出厂时的价格。
对于零部件供应商，既需要为整车厂提供快速、灵活的响应，又需要持续降低成本，由于整车厂里传统的零部件库存从工厂移到了供应商，成功的零部件供应商既需要给整车厂提供与以往厂内库存供货一样的便利，又需要能够避免库存供货带来的高额成本，没有IT系统的支持是难以想象的。
整车厂的战略
让我们再来看看整车厂在做些什么。整车厂在不遗余力地提升效率，降低成本。作为对市场大趋势的响应，整车厂制订了一系列应对战略。可以发现，这些战略在各主要汽车企业那里似乎都大同小异。
全球化战略
直到上世纪80年代末，整车厂之间的竞争还主要是区域性品牌的竞争。美国企业统治了美国市场，日本企业主导了亚洲市场，欧洲企业也占据着它们的传统领地。然而到了上世纪90年代，情况完全发生了变化。海外移植工厂数量的增加带来了全球每个角落的竞争，新车型更多地采用在全球所有地点同步发布的形式。伴随着新建总装厂的投资，整车厂也试图复制原有的供应链，要求其供应商到新的市场（甚至工厂旁）投资建厂。可以说，全球化战略使得供应链扩展到全球，对供应链协同提出更高的要求。
模块化战略
整车厂采取的第二个重要战略是模块化设计。通过模块化设计，整车厂不用再把成千上万的零部件运到自己的工厂里进行组装，而是把整车分成几十个大的模块，各个模块的组装由供应商完成。通过模块化，整车厂节省了总装车间的投资，大大减少了供应商的数量，使得适时供货更加容易。例如，戴姆勒-克莱斯勒在美国推出M级运动车时，大量采用模块化设计，从而使直接为M级车供货的供应商总数降为65个，而按照传统的做法，供应商数量应该有数百个。
通过实现模块化生产，整车厂和零部件供应商的角色将发生重大变化。整车厂将更加关注自己的核心竞争力，而对一些非核心的业务加以剥离。最典型的例子是通用在1999年将德尔福剥离，福特也将伟世通剥离出去。近年来这种剥离似乎变得更加频繁。在模块化生产方式下，汽车技术创新的重心集中在了零部件方面，要求模块供应商具备系统模块的设计制造以及强有力的物流协调管理能力。
面向大规模定制的汽车行业供应链协同
研究了目前的市场情况，你会发现，现代的企业制造正在经历一场转变，传统的OEM“以产定销“的模式（初步确定市场需求后大批量生产并努力营销，在市场变化迅速的今天常常处于被动）正在被以销定产的模式（企业的规模生产可以根据市场的变化而变化，在市场的变化中赢得先机）取代，这种”以销定产“的模式又称为大规模定制，是为了满足用户的多样化需求从大批量生产方式发展而成的一种现代生产模式。这一方法要求整车厂和上下游合作伙伴一起，保持高度同步。可以发现，汽车行业的大规模定制对传统生产涉及的价值链进行了延展，从原来的“制造定单”为起点延伸到“开发定单”为起点。
大规模定制下的汽车行业信息系统模型以协同工作为核心，由产品与工艺的协同设计平台、供应链的协同规划与响应平台和分布协同的售后服务平台构成。
产品与工艺的协同设计平台
创建可定制的产品是大规模定制的起点。目前，整车厂趋向于运用以
PDM为中心的协同产品商务CPC技术，通过在整车厂建立产品与工艺协同设计的一体化网站，最终实现上述目标。
供应链的协同规划与响应平台
对用户需求提供快速甚至及时响应是推动企业走向大规模定制的关键。在供应链上，整车厂为了满足客户和市场的需求，通常需要有需求计划、供应计划和满足需求计划（或执行计划三个垂直层次的计划，而考虑到计划任务的时段性，上述计划任务又可以分为不同的水平阶段：
1.长期计划（或战略决策）：它制订了未来企业/供应链开发所必要的框架，通常涉及供应链的设计和结构，对今后几年有长期影响。
2.中期计划：在战略决策的范围内决定日常运作的框架，其计划范围为6～24个月。
3.短期计划：把所有活动明确为可供立即执行和控制的详细指令，计划范围在几天到三个月之内。
目前，汽车厂趋向于混合运用MRP和高级计划与排产APS，在不同的垂直层次和水平阶段上将需求信息、供应信息和满足需求信息连接在一起，对供应链上各成员的库存、生产、运输、资源进行连续的计划和优化。供应链的协同对IT系统提出了更高的要求。
分布协同的售后服务平台
以配件为中心的售后服务作为整车厂的重要利润来源受到越来越多的重视。目前，由于不能直接获得汽车维修商的实时数据，配件的供应处在按安全库存生产和储备的水平，存在着大量的浪费。整车厂将把位于各地的汽车维修站通过网络连接起来，通过集中的协调调度，对位于各地区的各级配件库存进行调度，并及时向整车厂下达生产任务，即所谓协同售后服务。
以上整车厂的各种协同应用功能，将企业内部部门、供应商、
经销商、维修站和最终客户的全部系统通过网络加以互联，基于Web方式提供集中式应用，直接表现为面向企业内部部门、供应商、经销商、维修站和最终客户的综合门户。
汽车供应链未来展望
汽车工业花费一个世纪时间建立并完善了现在的阶层性组织，并建立了对应的IT系统。但是在大规模定制时代，人们普遍认为，为了提高供应链管理水平，相应的组织应该是扁平化、快速、灵活的。汽车厂开始重新思考应该如何设计内部的组织结构，以支持整个供应链的订单履行和订单交付流程。那么，如果汽车企业具有了驾驭最新IT技术的能力，就能够同时解决速度和复杂性的问题了吗？事实上，尽管网络化的IT基础设施能够提供一种重要的工具，但它既不能定义系统内需要的信息，又不能定义如何使用这些信息的语义，也不能定义组织的结构、过程和文化。相反，为了实现组织的目标，公司必须改变其组织方式，在组织的各个阶层上的员工必须成为“信息通”，而并非仅仅是“计算机通”。
现在，汽车企业购买软件的方式发生了变化，已经不再简单地购买一个个功能，而是塑造端到端的业务流程。因为IT系统本身并不是汽车企业所需要的，本质上它代表了一组跨越组织边界的流程。端到端的业务流程，协同无疑是核心，同时也是复杂的。对于想要达到更高层次的IT开发和应用水平的汽车企业来说，还需要考虑和克服很多问题和挑战。在这所有的问题和挑战中，供应链协同是最核心的需求，是一切应用的基石。