供应链管理界的传奇
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对于功成名就的人来说，他们在意的不再是achievement（成就），而是legacy。Legacy直译为传奇，但总不是很顺口，其意思是值得记忆、永存的东西，即在身后留下什么。金钱、物质的东西大都不会持久，精神的、文化的则往往更有生命力。
供应链管理领域，能称得上legacy的不多。IBM的前首席采购官Gene Richter、John Deere的前首席采购官Dave Nelson和斯坦福大学的Hau Lee（李效良）教授，就是这不多的人中间的代表。
不同的是，Gene Richter去世了，Dave Nelson退休了，Hau Lee还在斯坦福。相同之处是，他们都有很辉煌的过去，都在走过的路上留下深深的印记。
Gene Richter成功地转型了IBM的供应链，帮助蓝色巨人从生产制造转入服务领域，证明供应链完全可以成为公司的核心竞争力--IBM以前只相信自己的力量，尤其是技术领域，供应商的角色相对很次要。在IBM内部，Richter从人员、流程和系统角度构建了供应管理部门。他的领导和创新（注意不是省了多少钱）是IBM在上世纪九十年代起死回生、成功转型的重要因素。他的很多做法，随着IBM的咨询业务的开展，成为全球采购与供应链领域的标准。在这之前，Richter领导HP和Black & Decker的供应管理部门，成绩卓著。他在这三个公司三获美国《采购》杂志的采购金牌，前无古人，恐怕也是后无来者。
Dave Nelson的经历同样丰富。他是汽车行业供应管理的传奇，以擅长转型传统的采购与供应链管理部门而著称，曾先后领导本田美国、John Deere、德尔福的供应管理部门。他的领导和管理风格融合了很多日本做法，比如提倡协作来共同解决问题。这得益于他在本田美国的经历。从敌对到合作，一个人自己能做到这点不容易，让成百成千的供应管理团队做到这点就更不容易。Nelson的传奇在于他能够领导变革，转型传统的供应管理部门，尤以他在John Deere的转型为典型。他在德尔福的经历不是那么值得记忆，成就也似乎没有比在John Deere的大，至少从公开资料来看。不过想想看，整个行业处于破产边缘，每个公司都在压榨供应商的最后一块银元，以Nelson一人之力，独木难成林。他的传奇更体现在他在行业建设、教育和培训的贡献。Nelson担任过美国供应管理协会（ISM）的主席，几十年来，为行业的发展不遗余力。退休了，我每次去ISM的年会，总会看到他在做报告。一个和蔼可亲的老头，真想不出有那么大的能量。
与Richter和Nelson等实践者不同，Hau Lee（李效良）来自教育界。他应该是在香港长大，英国接受的教育，后来到斯坦福大学做教授。在斯坦福这么多年，Hau Lee对供应链管理的学科建设功不可没。这体现在两个方面：其一，他对牛鞭效应的研究和由此引起的一系列其他研究，奠定了供应链管理的理论基础；其二他在《管理科学》（Management Science）担任总编的那些年，开辟专门的供应链管理栏目，刊登大量优秀论文，让供应链管理成为公认的一个学科。再就是Hau Lee理论联系实际，跟工业界联系紧密，能把深奥的东西阐述得很清楚，在学术界算是凤毛麟角。除了牛鞭效应，Hau Lee提出的3A模型也很好地概括了供应链管理亟需改进之处：Agility（敏捷），Adaptability（适应）和Alignment（协同）。供应链咨询和培训公司捷适同的名字就是从这儿来的，译得非常到位。这几年，Hau Lee的研究重点从信息不对称、量化模型转入绿色供应链、企业的社会责任等，看上去是从务实到务虚，其实是转化到另一个境界。
讲了这么多，我们芸芸众生中，没几个能达到上面任何一个人的境界。这并不意味着我们就没法留下我们的legacy。Legacy其实很好定义：铁打的营盘流水的兵 -- 你人走了，有什么东西会留下来？拿我来说，我很清楚，等我离开公司，一些报表肯定会作废，但可以肯定的是，这几年我建立的需求/预测管理流程会继续，相关的系统、报表也会继续。你呢？
工作了十年八年后，是该想想以后该留点什么。这些不是你硬性拿得的cost reduction，也不是你强迫供应商签订的不公平合同，更不是你在公司政治中的各种作为。留存下来的八成是你在流程、系统和人员建设上的贡献，因为这些东西可以重复带来业务成绩，当你不在的时候。所以，解决问题的时候，不要让一锤子的买卖思想主导你，相反，更多地从系统、流程和人员培训角度出发，以取得可持续的成绩。例如成本节支，你可以压服供应商做利润转移的游戏，这是一锤子买卖，其实并没解决多少实质问题；你也可以说服你的工程师，优化设计，简化生产流程，来把成本拿掉。通过后者，你也在培训你的部下，给他们更好的解决问题的方案。这些东西最终会成为你的legacy。