供应链管理和电子商务
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美国高级采购研究中心指出，供应链管理有两大挑战，一是协调，二是连接。协调是指在商务关系层面上，供求双方的目标、关系协调一致。供应商早期介入、长期合同关系、供应商开发等都属协调的范畴。连接是指在执行层面上，供求双方的信息是否通畅、有效。信息共享、电子务即落入该范畴。协调是本。没有良好、协调一致的合作关系，信息共享、电子商务治标不治本。所以，解决供应链管理问题，应该从关系着手。关系理顺了，再从信息手段、电子商务上进一步提高效益。
现实管理中，人们对供应链管理和电子商务的关系有种种误解和混淆。
鸡毛信还是电子邮件
一个误解就是试图用技术手段解决商业关系老问题。都用电子商务了，似乎所有的供应链顽疾都会迎刃而解。其实不是。商业关系问题需要商业解决方案。举个例子。如果别的公司在用电子邮件了，而你们公司还在用鸡毛信，那是个信息手段问题，应该通过信息化、电子商务来解决。但是，即使用上了电子邮件，公司部门之间、公司与供应商之间还是不愿意共享信息，甚至出于部门、公司利益而故意扭曲信息，那则是个关系协调问题，电子邮件没法解决，而且可能让问题更恶化，因为借助电子商务，虚假信息可能传得更快，危害更大。
再举个例子。硅谷有一个高科技公司，都2000年后了，还在手工下订单给供应商。成十亿美金一年的采购额，想想该有多少订单。公司专门有一个文秘，几乎是全职打印、传真订单。这是个典型的"鸡毛信"问题，随着公司上马采购电子采购系统而迎刃而解。但是，有一个供应商，规模大，做法强势，就是不同意电子采购系统的几个商业条款，死活不愿签合同，不愿用电子采购系统，所以订单处理、预测共享、货款支付还是手工来。这个例子说明，电子商务是手段，没法改变本质的商业关系。所以，如果要从本质上提高供应链管理，要在根本的商业关系上下功夫，而不要寄厚望于电子商务系统。
削足适履还是量身定制
市场上的电子商务系统都是面对一系列客户，试图满足不同公司、行业的需求。但每个公司的供应链系统、流程都不相同。是改进现有的系统、流程来适应电子商务系统呢，还是二次开发电子商务系统来适应公司的供应链流程？这是个两难问题，没有明确的答案。
电子商务系统的实施有几个阶段：选择合适的软件、与提供商谈妥商务条款、安装实施应用、系统维护、升级换代、系统集成。"削足适履"的苦吃在前头，即花大功夫来调整公司的流程、系统以适应软件要求，到后来的系统维护、升级换代就相对容易。"量身定制"正好相反：这鞋经过改制，穿上很合脚。但是，脚长大了，或者鞋子穿破了，一切就得重新来过。这两种策略采用哪一种都有风险。
"削足适履"的风险是用户接受度。举个例子。上世纪九十年代，国内有个公司开发了一套成本控制系统，供建筑行业使用，采用国外先进的成本核算方法，但与建筑业通行的概预算不衔接。如果用户要用该系统，就得大幅修改既有的成本核算方式、流程，工程浩大，在当时的条件下基本不可能。结果尽管在几个项目上实施了，但用户接受度非常低，大范围推广不可能。教训之一就是不要实施超前现有业务水平两代的电子商务系统，因为要做得修改太大，容易出现用户部门"宁肯赤脚，也不肯穿鞋"的情况。当然，这"两代"如何定义，得视具体公司、行业的现状而定。如果出现用户"宁肯赤脚"的概率很高，这八成已是超出两代了。
"量身定制"的风险是成长的烦恼。例如公司规模更大了，原来的供应链流程本身就不能满足业务要求，围绕它建的电子商务系统自然就跟不上了。再如电子商务系统有了更新、更强版，但要升级，就得重复以前的定制任务，技术开发、兼容问题一大堆，系统维护、集成更是费时费力。举个例子。有个公司最近决定放弃以前定制的采购电子商务平台，转向标准软件，就是出于这个原因。其实通用电子商务系统涵盖很多行业、公司的最佳实践，这些最佳实践往往是小公司、发展初期的公司不具备的。采用得当，对提高公司的现有管理水平大有帮助。
实践中，很多公司走中间路线，一方面向电子商务系统要求的标准流程靠拢，另一方面为本公司量身开发一些功能。
一劳永逸的神话
不管是削足适履还是量身定制，花了几十万、几百万甚至几千万元，这电子商务系统终于上马了，似乎到了马放南山，刀枪入库的时候，就坐等它发挥作用了。其实不然。这只是万里长征第一步，最艰苦的还在后面。
先说学习曲线。现在有了电子商务这么漂亮的跑车，却还是有人宁愿驾着驴车去赶集。为什么？举个不是电子商务但非常接近的例子。有个公司花了上千万美元，实施产品生命周期管理系统（PLM），其中一个模块是设计变更管理。工程师们怨声载道，说用这新系统实在麻烦，得花很多时间学习，结果更多的时间是花在熟悉这个系统上，而不是设计上。有些人甚至力主回到原来的老系统，落后就落后点，但用着顺手。这样的学习曲线对任何系统都有。用户部门的高层支持就非常重要。像这个例子中，设计部门的副总裁下了命令，任何设计变更都得通过PLM。几个月后，大家都上手了，就再也听不到多少抱怨了。几年前遇到一个微软的总监，他在微软推行内部电子商务系统，要求所有的杂项采购、单据报销、款项支付等都通过该系统。想必他也遇到类似的阻力，要不他就不会到处展示比尔·盖茨的一封电子邮件，大意是信息化这么发达的时代，作为微软这样领导潮流的公司，这么多的单据都得纸上来纸上去，费时费力费纸张，也太不入流了。
再就是数据的准确性。电子商务系统的作用取决于数据的准确性。而数据的准确性是外来者没法解决的，需要的是内部用户日复一日、年复一年的辛勤劳作。这意味着每笔交易都得清清楚楚，每笔帐都得准准确确，每个流程都得严格按照要求来执行，来不得半点含糊，没有捷径可走。电子商务系统的很多优点，其实都是建立在很多看似死板的执行上。投机取巧只能导致"垃圾进，垃圾出"的风险，最终让人们对电子商务系统的准确性失去信心，整个系统也就成了昂贵的摆设。这里需要的还是
执行力度，对每一项数据都要求尽善尽美的认真负责态度。散漫的企业文化，差不多的国人心态，都是电子商务系统的大敌。
笔者在北美这么多年，感受很深的就是一流企业的严谨、执行力度。一些我们看来很傻、很低效的事，在一些管理良好的北美企业都一丝不苟地被执行。日本的一流企业就更不用说。这些貌似傻的做法，其实是确保数据准确、一致的不二法门。没捷径可走，也没有一劳永逸的神话。要的是尽善尽美、每天卓越的务实精神。供应链管理、电子商务都是如此。