现场的质量管理
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现场要比源流管理面临更多不同角度的质量课题。虽然在源流管理上，需要一些高深的手法，诸如：设计审查、实验计划、价值分析、
价值工程以及各式各样的Q F D 的手法；但是在现场的许多问题，仅涉及到一些简单的事务而已，例如：生产技艺以及处理每天所发生的困难和变异，像是不适当的工作标准及作业者疏忽的错误。为了减少变异，管理部门必须建立标准，促使员工养成守纪律、遵守标准以及确保不良品不会流到下一位顾客。
下载大部分的质量问题可以用现场—现物的原则，以低成本、常识性的方法来解决(在第2
章已经说明过了)。管理阶层必须在员工之间导入团队合作的方式，因为员工的参与，是关键性的议题。统计质量控制( S Q C )是常在现场被使用的，但是S Q C 是一种用以限制流程变异的工具，而且仅能假定每一个人—特别是管理人员，都能充分理解变异控制的观念和努力去实践，才能做得好。有一次，我参观了一家工厂，管理人员以他S Q C 的成就深以为傲。我看到许多管制图张贴在他的房间墙上。但是，一当我步入现场，我发觉没有一个人了解变异的意义。作业员没有标准，而且装配每一件产品的方法都不一样。有时甚至没有在指定的场所装配。在参观时，机器重复地出故障，产生了许多不合格品。然而，这位管理人员仍以他的SQC 为傲！东京大学教授久米均说过：我认为欧美对质量控制，旨在“控制”质量以符合标准及规格之规定，日本式的特征则是集中在“改进”(改善)质量。换句话说，日本的方式是有系统地持续不断地去改善。在横川惠普公司(
Y H P )装配线的浸锡流程，质量改善的卓越成就的实例，可以作为此论点的说明。该公司在
1 9 7 8 年到1 9 8 2 年之间，成功地将不合格率从4 000ppm(百万分之一)降低至3 p p m 。Y H P 的质量改善分为两个时期：1 9 7 8 ～1 9 7 9 年及1 9 8 0 ～1 9 8 2 年。在这两个不同时期的质量改善活动，有相当大的不同。举例来说，在第一个阶段时，Y H P 采取诸如此类的行动：改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹具将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误。为从事此事，Y H P 将现场的督导员及生产工程师，组成一个专案小组以搜集资料，训练质量员，以及提供技术上的训练，例如夹具的构造。这些行动协助了将不合格率从原先的4 000ppm 降低为4 0 p p m (参阅图3 - 2 )，一旦已达成4 0 p p m
的水准之后，如果要继续这些活动以进一步获取成果，则Y H P 必须再往前进，并再改善他们的活动方式同时，必须应用一些新的科技：修正工程标准、改进印刷电路( P C )板的设计以及生产线的布置。同时必须重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生产的观念。Y H P 的质量圈也一直维持他们的活动，以便对流程获取更多的了解。他们对流程的持续改善也有很大的贡献。结果，Y H P 在1 9 8 2 年达到3 p p m 的水准。流程质量改善，第1 阶段流水线装配失败率夹具改善
操作及检查标准统一 流程质量改善，第2 阶段一般情况，如果质量的水准是停留在百分比的数字水准时，公司能够很戏剧性地改善，只要通过下列活动即可：检讨标准，做好厂房环境，搜集不合格品的资料，进行小集团活动以解决问题。
首先要检查现有程序，询问如下问题：
• 我们有标准吗？
• 现场的环境维持(
5S)做得怎样？
• 现场里有多少Muda 存在？
然后，开始采取行动，例如：
• 推行现场的五项金科玉律。
• 训练员工，承诺不将不合格品送到下一流程。
• 鼓励团队活动及提案建议制度以解决问题。
• 搜集资料，以获取对问题的性质有更多的了解并解决之。流水线装配失败率• 开始制作简单的夹具及工具，使工作更容易做，结果更可靠。仅仅应用这些最实用的活动，应当就可以将不合格率降为原先的1/10 。如果缺少了这些最基础的活动，变异太大，纵使有高深的科技也无法对流程做出改善。只有处理了最基本的变异问题之后，才用得上较富挑战性的S Q C ，以及其它高成本的方法。质量是从组织内的每一个人，承诺绝不将不合格品或不完整的信息，送至下一流程开始。石川馨博士的语录“下一流程就是顾客”，指在同一公司内的内部顾客，绝不应把不合格品送至下一流程的顾客，以免造成他们的不便。在现场，这样的想法有时就写成为“不接受、不制造、不流出”，当每一个人都能认同实现这个理念时，一个良好质量保证体系就能存在了。