管理案例：迈向精益企业发展
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精益企业是一种个人、功能部门能随时互为支援、用
价值流就能清楚定义的公司。精益企业的使命是将最佳价值提供给顾客，真正做到“以客为尊”。过去旧式价值流中的三个支柱——员工政策、功能部门的角色及公司间的垂直组合，都将在这里发生彻底的变革。虽然要将个别精益活动融合成精益企业的整体活动是相当困难的，因为同时属于价值流中的成员，若不能全部投入，而单靠一些个别人、个别部门的精益活动，是无法创造出真正价值的。
英国的卢卡斯（Lucas）公司是一家供应汽车及航空工业零组件的英国公司。在导入
精益生产的初期，以高品质及交期准时著称，但 7年后，由于主要客户未融入精益体系，以及某些高级主管和功能部门唯恐丧失自身利益而抗拒变革，导致精益生产失败。
1983年，他们聘请约翰·帕拉比（JohnParnaby）教授主持这个“精益改善小组”。帕拉比首先将精益生产的观念贯彻于全公司，不但获得了可观的成效，也受到客户极高的评价。可惜好景不长，工厂电子零件制造部门发现虽然身处精益环境中，但
大客户（RoverandFord）却未采用“精益”的原则，还是以随机方式下订单，因而造成卢卡斯公司必须增加库存（超过平时精益库存生产所需量），以补不意之需。高库存虽然安全，却也使精益生产受到了破坏。
此外，该公司的“精益工作小组”受到传统组织架构下本位主义者的挑战，如某工程部门没有价值流观念。他们不顾 Parnaby的反对，贸然引进不具真正调整弹性的设备，使得生产回到大批量生产状态，因而增加库存失去精益生产的效率。同样地，某产品设计部门不接受改善小组对在设计过程中提高制造简易度的建议，因而设计板上的产品虽十分具有竞争力，却因无法克服的制造上的困难而失败。
在精益生产的内涵中，价值流在价值链之上，所以精益生产的局部导入不能解决全部问题。企业要永久经营，必须以价值流的观点去驱动精益生产。系统思考——治标是为了换取治本的时间。
相比之下，克莱斯勒公司导入精益生产，有不错的成效，它以跨组的工作台（Platform）团队形式生产轿车或卡车系列，为了避免部门间的龋龉，克莱斯勒指派具有足够权威的部门主管去领导某一工作台团队，以减少摩擦。
但克莱斯勒的精益生产也并非十全十美，由于在工作台服务的大部分成员，几乎都永远离开本来的功能部门，因此他们都为自身素质不能提高，缺乏明确的工作岗位而忧虑不已。这种状况使克莱斯勒的精益生产遭遇到挫折。该公司生产某车系的工作台团队认为车身工程部门阻碍了整体工作的进行，应先虚化。但公司一方面不想抽调研究开发人员前来支援，另一方面又不敢不继续进行这个具有竞争优势的技术改善，所以公司只能重新定义该工程部门的功能，使其既能支援工作台团队，又能做技术研究的工作，以此满足职工对自我工作的定位，而这也符合精益企业的价值流所强调的重点。
由以上两个案例可知，价值流中的三支柱必须有最佳的安排，才有利于成为精益企业。
要使企业能融入精益的环境中，第一步必须使企业经理了解，不能仅从自身角度来衡量事情的“合情合理”，因为这种想法常与精益企业价值流的目标抵触。因此，经理们要了解这些需求的形成背景，并且找到能满足使整个公司高效生产的“整体最优解”。
对大多数人而言，“拥有一份工作”是求得温饱及受人尊重的基本条件。但是执行“精益”过程，一定会去掉多余的人力，所以在短期内必然会有人失去工作，因此我们需要引入“工作生涯”的观念。也就是说，我们需要“窝”（home）来证明我们工作的身份，例如“我是电子工程师”、“我在 IBM服务”或“我属于钢铁工会”。而非精益企业的价值流将无法长期满足这种需求，因为参与某特定价值流活动的员工的职业将会随产品生命周期的结束而结束。“工作生涯”概念就是精益企业对个人需求的满足。为了应用及扩展员工的知识及技能，公司必须将这些知识及技能组成一个能发挥作用的功能部门（例如：行销、制造、研发、采购、会计等）。但是，大部分功能部门却忘了累积知识及技能才是首要任务。产品的优势是建立在高水平的知识及技能上的，而此类知识及技能需要长时间的累积才能获得。所以，功能部门人员一般都认为只需对所属的部门绝对忠心，而不介意对价值流或与公司间的交流，见树不见林。这种情况对想要精益化（需要高度的跨组合作）的组织有相当不利的影响，所以有许多推行精益化的决策者常视功能部门为绊脚石。许多经理人及理论学者认为，一旦功能部门的人员被指定参与跨组部门，就须让其永久留在该跨组部门，做为功能部门与价值流推动工作之间冲突的解决方案；也有人建议弱化功能部门，无论何种方案，在短期或许有效，但长期而言，都可能削弱企业的整体素质。所以，如何协调公司总体目标与功能部门需求之间的矛盾是迈向精益企业的关键。
公司的责任范围分得愈细，对计算成本及利润的产生与改善效果的评价愈容易。因此，对任何一企业而言，价值流也应被划分成许多能独立负责的价值活动。对大多数公司而言，与协作厂家维持较平等的地位是不能接受的，公司认定“控制他们”是更好的想法，尤其不景气时，企业体系中具有优势的公司，总是以保护自己为主，这种估法将有利于自己的价值活动都收回本公司，或从处于劣势者那里掠取资源以补己之短，如此的恶性循环（因协作厂也会伺机反扑），将危害利益共同体的结构。好好解决这个问题是对精益企业的基本要求。
人类产业文化的企业形式主要有三种：德国式、美国式及日本式。尽管每一种方式都有其分别满足“功能部门”、“个人”及“公司”独特需求的法宝，可惜都无法同时满足三支柱的需求，所以想综观全局提供一个系统方法来解决，就必须找出一个全功能的新形式，以再造工程方式满足这三项基本需求，将企业的组合效力发挥到最大。
【点评】
在迈入精益企业前，旧式的企业产品溢价是沿着创造产品价值的“价值链”过程、由“非连续的生产活动”创造的。而随着科技的发展和激烈的市场竞争，许多先进制造业企业已将这种不连续的价值链生产方式发展成了连续的“价值流”精益生产方式，形成了精益企业。即从系统的高度，将所有与创造产品附加价值相关的活动加以整合，以创造企业的最佳价值。在精益企业里，将提供同时满足个人需求、功能部门需求、公司间需求的最优解。