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以PBC为中心的绩效考核体系

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IBM的绩效考核体系是以一个称为“个人业务承诺”(PBC,PersonalBusinessCommitments)的项目为中心展开和运作的。
这个体系是建立在一系列绩效管理目标基础之上的,在这一点上与很多绩效管理优秀的跨国公司并没有什么不同(见图1)。
PBC是一个业绩管理系统,IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观设定各自的“个人业务承诺”。年初每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC,并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动。这相当于员工与公司签定了一个一年期的业绩合同。PBC制订具体流程见图2。
个人业务承诺的制订是一个互动的过程,是通过员工个人与直属主管和经理不断的沟通过程中制定的,不是简单的任务分解和对上级命令的执行。这种做法可以使员工个人的业务目标与整个部门的业绩目标相融合,进而与公司业务目标紧密结合,提高员工个人的参与感,落实每个岗位的责任并调动了员工工作的主动性,同时可以保证其目标切得到切实的执行。要想在PBC评分上取得好的等级,就必须清晰了解自己部门的业绩目标,抓住工作的中心,充分发挥团队合作优势,并强调切实执行。这三个承诺具体细节如下:
第一个承诺:承诺必胜(win),赢得市场地位,高效率运作,快速作出反应,准确无误的执行,发挥团队优势,取得有利形势。这个承诺要求成员要抓住任何可以获取成功的机会,以坚强的意志来鼓励自己和团队,并且竭力完成如市场占有率、销售目标等重要的绩效评估指标。每个人都要求自己必需完成在PBC中制定的承诺,无论遇到多大的困难,都要努力向前。大家都必须知道胜利是第一位的,完成业绩目标最重要。
企业在充满竞争的运营环境中是要遭遇很大压力的,非常现实,股东关心的是公司的最终绩效结果,是投资回报和股票价格,股市会非常客观地反映出企业的经营状况,达不到事先承诺的目标,董事会对公司领导层和总裁是不会手软的。因此,必胜的信念和对自己承诺的目标的坚决执行是十分重要的。
第二个承诺:承诺执行(execute),在IBM永远强调三个词,即执行、执行、执行,不仅需要计划、目标和承诺,更重要的是执行。执行是一个过程,它全方位地反映了员工的素质,业务流程的改进和执行能力的加强需要无止境的挑战自我潜能在管理上效力于修炼和创新。
第三个承诺:承诺团队精神(team),即各个不同单位和部门在同一个业绩目标下相互沟通,共同合作。IBM采用非常成熟的矩阵式组织结构管理模式,往往一个项目或一项业务会涉及到很多部门,需要跨部门的沟通和协作,才能充分发挥公司的整体优势并充分利用公司资源,同样,如果在业务中遇到了麻烦,也能从全球的各个单位和同事那里获得帮助,记得当年公司在执行一个项目时,北京的团队在技术和经验上存在困难,公司向总部申请帮助,五天内总部就派遣了一支由来自五个国家的16名工程师组成的团队与北京团队共同协作,三周的时间就基本解决了问题,充分展示了资源调配和团队合作的力量。在IBM,Teamwork的意识是非常重要的,任何人在工作中随时要准备与人沟通,与人合作。只会自己努力做事不行,许多业务是一个人无法完成的,必须学习把团队合作作为思考问题的出发点和工作习惯。
一言概之:IBM的PBC绩效管理模式要求每一名员工都必须清晰理解公司和自己部门的业绩目标,抓住工作重点,发挥团队优势,并彻底执行。
PBC考核的作用
PBC这种绩效考核模式对一般工作人员具有重要意义,因为PBC的结果不仅在员工的奖金分配、薪资调整上有直接的影响,还影响到其未来职业生涯的发展,如职位晋升等。
对被赋予管理责任的管理人员(PeopleManager)则还要在PBC的基础上,加上根据员工意见调查(employeeopinionsurvey),高级主管面谈(executiveinterview),和门户开放政策(opendoorpolicy)的反馈作为业绩评价的补充衡量指标。在执行PBC评价时,对管理人员的职责界定还包括:如果你是一名经理,要积极地肯定并认同员工对公司和部门做出的贡献,要注意平衡各种资源,使员工队伍保持高昂的士气,尽可能的公平行事,不做任何带有歧视性的决策。PBC具体考核流程见图3。
PBC考核通常的做法是由直接上级经理负责对员工工作情况进行评定,再上一级经理进行总的调整。每个员工都需要进行年度总结,并与他的直接经理面对面讨论这个总结,根据考核和评价的结果,PBC结果不同的人会有不同的待遇:A级员工(PBC1)将会拿到金额最多的奖金和下一年度大幅度的工资调整,B等(PBC2)是顺利完成任务,按正常标准获得奖金和调整工资者,C等(PBC3)被认为是需要努力的,D等(PBC4)则是因各种原因达不到标准的。从历史看,70%左右的IBM公司职工每年都能完成任务,只有15%的人超额完成任务或不能完成定额。
从其界定的评估标准看:
PBC1:优(超出所有的要求)出色完成任务,员工所取得的成果远远超出所设目标的要求,并对公司目标的达成做出重大贡献;
PBC2:良(达到所有的要求)员工完成或部分超过了承诺的要求;
PBC3:中(没有达到所有的要求)员工达到了多数目标要求,但仍然需要增加相应的经验并改善其原有的结果;
PBC4:差(结果不满意)员工离既定目标相去甚远,须通过相应的努力来提高,如在既定的期限内没有改善将导致离职。
从实践上看,绝大多数的员工都能达到PBC2的要求。
绩效奖惩量化处理
在IBM,年终奖金的发放是由公司业绩和个人业绩共同决定的。在计算个人业绩部分时,不同的PBC结果将按以下不同比例计算,
  PBC1:150;
  PBC2:100;
  PBC3:80;
  PBC4:0
在做PBC考核时,除了与个人业绩挂钩外,还与公司的整体业绩紧密相连。这样做的主要目的是鼓励员工更关注公司的营运成功。
公司的业绩是根据以下五项重要指标来衡量的,它们在决定公司业绩时所占的权重分别如下:
  销售收入20
  利润25
  库存周转率15
  产品品质20
  客户满意度20
不同级别的员工,年终奖金中公司和个人业绩所占的比例不同,如下:
不同级别的员工年终奖所占其本人全年基本工资的比例可能有所不同。总体来说,高级别员工的年终奖,也即风险性收入所占其个人全年基本工资的比例较高,而基层员工的基本工资,即固定收入在其个人全年总收入中所占的比例较大。也就是说,高级别的员工将承担更大的风险,而基层员工的收入则相对稳定。另外,因为级别较高的员工对公司承担更大的责任,故其年终奖中公司业绩所占比例较大,个人业绩部分所占比例较小,而基层员工的年终奖中公司业绩所占比例较小,个人业绩所占比例较大。总之,业绩表现越好,对公司贡献越大的员工,年终奖金越高。

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