精益,六西格玛,还是精益六西格玛？
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最近一段时间， 我遇到到许多企业和组织的管理层， 他们都问到了一个共同的问题：“我们怎样把
六西格玛和精益管理结合起来?”， 或者是“我们已经实施了六西格玛， 那怎样导入精益? ”反之亦然。在这里谈谈我的看法和实际操作的一些经验。
首先， 我们必须弄清楚什么是精益， 什么是六西格玛， 当然每个人的理解可能都会有所差异。 因此， 先让我们看看这两者最纯粹的定义， 以接近其本质 。
什么是精益?
精益的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费 (Waste)，提倡从顾客端拉动运作，按照节拍时间以单件流形式连续生产， 从而使企业活动实现最大可能的增值。精益其实是一种企业如何运作的思路， 而不是一种工具! 精益是从顾客的角度去定义什么是 “价值”， 而不是从企业的角度， 认为提供的产品或服务就是价值。一旦清楚这一点后， 整个企业组织范围内的增值与非增值活动就很容易识别开来。下一个步骤就是掌握如何“恰当”地消除非增值部分活动， 以使产品或服务很顺畅地流向顾客。在这里，循序渐进并恰到好处地消除浪费是关键。
精益非常强调人的因素，例如员工士气，熟练技能，全员参与度，持续改善的思想等等。比较多的是直观判断和简单的数据分析。在实施过程中碰到的问题是：员工有抵触情绪，缺乏变革思想，员工不稳定，各种操作流程没有标准化，质量不稳定等。
什么是六西格玛?
六西格玛其主要目的是消除或减少
价值流程中的变异(Variation)。实际操作中，六西格玛强调企业高层的
领导力和组织架构的支持，以项目小组的形式展开工作，较多地使用了许多强大的统计分析工具， 如
DOE, 假设检验等。在实施过程中通常遇到的问题是：数据没有代表性， 统计分析工具的错误，片面追求形式化的倾向，流程改善后没有得到良好的控制，员工对统计工具有畏难情绪等。
两者结合的解决方案!
一个充满了变异(Variation)的流程是不可能流畅的(Flow)! 如上所言，精益是一种宏观的企业运作的思路，而六西格玛则提供一种非常强大的分析工具。我们的做法通常是为企业制订一个详细的精益长期实施计划， 包括你将来要达到的状态， 使用到的工具以及该工具何时何地何人使用， 实施任务责任人等。缺乏这个愿景， 六西格玛专家将不了解整个企业组织的发展方向和计划， 无法了解到实施六西格玛整个对企业的影响。 他们的作用和影响也就仅仅局限于被识别出来的问题所在的”点”上去减少差异性。从精益的角度来看， 在某个价值流内的大部分的企业活动(包括服务， 生产，
行政管理)都可以被归入非增值部分。所以， 当六西格玛专家去解决问题减少变异时， 其实他们面临的是这个 “问题”往往会被代替或更改掉! 因为企业要建立更加流畅的价值流和做到更少的浪费! 一旦计划和工具都已经有了， 就可以划出六西格玛专家的用武之地了。对于大部分的中国企业，在标准化和稳定化方面还有很大的差距。做法是先进行企业诊断，看看短板在哪里，然后缺啥补啥，不局限于精益或六西格玛，根据企业的特点制订实施方案。
从精益的角度思考企业的运作，帮助企业建立一个清晰的未来状态实施计划，并且用六西格玛的优势去减少价值流的变异。这样做的结果是：六西格玛的优点和长处成为了企业的战略和发展方向的一部分， 六西格玛对整个企业的变革成功的贡献得到最大化， 包括企业效益和顾客满意度的提升。 六西格玛管理专家们再也不是孤军作战， 或者只是在“点”上得到改善了， 因为六西格玛已经融合进企业的长期发展和成功当中了。