全面质量管理—爱德华兹·戴明
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W·爱德华兹·戴明被广泛地认为是质量管理领域的先驱思想家。他对日本战后经济改革是最具影响力的催化剂，但是直到最近，他的思想和实践的价值才被美国制造业和服务业认可。
生平及简历
戴明1928年在耶鲁大学获数理物理学博士学位，在以后的10年中，他致力于数学、物理学和统计学的演讲和写作。只是到了20世纪30年代末他才熟悉沃尔特·休哈特的工作，沃尔特·休哈特当时正试验着将统计分析技术应用于生产制造过程。戴明对把休哈特的技术运用于非生产活动，特别是办公室、政府和管理活动很感兴趣。戴明1939年加入美国人口普查局，之后他将随机过程控制应用到人口普查的工作当中，使效率有了很大提高。在此期间，他还对工程师和设计师讲授他和休哈特的随机过程控制进化方法。
对于战后日本的人口普查来说，戴明作为一个专家提出的意见是很有帮助性的。这一时期，美国是世界经济的领导者，世界上其他地区很“嫉妒”美国的产品；美国看来似乎不需要戴明的新观点。另一方面，日本认识到，按照国际标准来说，他们的产品质量低劣。而且，在战后，他们承担不起生产后检验所带来的
原材料浪费，所以日本积极寻求解决这一问题的技术。在日本，戴明参加了日本科学家和工程师协会，他给日本人讲解统计方法和全公司的质量管理，一种现在称之为全面质量管理的技术。
到20世纪70年代后半期，美国才注意到戴明在日本取得的成就。20世纪80年代出现了大量的出版物介绍戴明的著作和他的影响。1980年在美国研讨会上，他谈到西方式管理应当从整体上进行转变。1986年，出版了《转危为安》一书，这本书讲述了他给日本制造业带来变化的思想和实践。1987年，英国成立了英国戴明协会，自此他的观点在英国也获得了认同。1993年，戴明去世。
主要思想
戴明的工作和著作与其说是由技术构成的，倒不如说是由管理哲学构成的。他致力于质量和对质量持续不断的改进。公正地说，他的管理哲学影响更为广泛。
下面我们将分析戴明对变异性的兴趣和他系统的解决问题的方法，这导致他提出了“十四要点”。“十四要点”获得了广泛的认同，并且它是质量管理活动的核心。
变异性和问题——解决
戴明质量管理观点的核心是他认识到了变异性的重要性。在《转危为安》中，他写道：“管理和领导的核心问题……没有理解信息是变化的。”
戴明集中思考了为什么事情与我们预测的不同。所有的系统(比如设备、过程，或者是人)都有变异性，但是，他认为管理者能否区分出特殊的和一般的变异原因是至关重要的。他提出一个关于变异性的理论：变异的特殊原因通常是由一些易于识别的因素造成的，比如程序的改变，轮班或操作员的变化等等；但是，
特殊原因消除后一般原因仍会存在，它是设计、过程或者系统所固有的。一般原因经常由工人发现，但只有管理者有权力更改它们，以避免问题重现。戴明估计道，管理者应当为85％以上的变异负责。这是他给日本带来的最核心的信息。
戴明关于管理的“十四要点”
“十四要点"提供了一个在工作中积累知识的框架，并引导长期计划和业务目标的制定。这些要点与其说是行动纲领，还不如说是关于管理的一种哲学模式。质量控制评论家和其他管理领域的专家已经深入地解释了这些要点。
·提出产品与服务改善的恒久目标，力争使企业变得有竞争力、地位稳固，能提供就业岗位。
·采纳新的管理观念。西方管理者必须清醒地意识到挑战，明晰管理的责任，取得变化的领导权。
·不要依靠批量检验来达到质量标准，而要一开始就注重产品的质量。
·废除“价低者得”的做法，而要最小化总成本。对任何项目，争取只有一个供应商。与供应商的关系要建立在忠诚和信任的长期关系基础上。
·不断地及永不间断地改进生产及服务系统，以改善质量和减少浪费。
·进行培训和再培训。
·建立现代的督导方法。监督的目的是引导和帮助人们把工作做得更好。
·驱除每个人的恐惧心理，以使他们可以更有效地为公司工作。
·打破部门之间沟通的障碍。研究部门、设计部门、销售部门和生产部门必须像一个团队一样紧密合作，预见并解决生产中的问题。
·取消对员工设立的口号、标语和目标，因为它们不一定有助于实现特定目标。
·取消数量化的标准，应当首先考虑质量和方法，而不单单是数量。
·消除妨碍员工自信的障碍。
·对管理层和员工都进行有效地教育和再培训。
·切实采取措施推动上述13项的进程。管理层和员工应当精诚合作。
这些原则不仅是关于过程和质量控制的，它们还是一般的管理原则。“十四要点”奠定了戴明作为一个质量管理运动先驱者的地位，同时它也吸引了关心质量之外的其他听众。
对爱德华兹·戴明的评价
没有人能逃脱批判，很自然地，戴明也不例外。有些人批评他说，他的方法对于改善产品有效，但是不鼓励创造和革新。还有些人说，他的方法在生产新产品或者开拓新市场时不是有效的。
其他人——尤其是朱兰，另一位质量管理专家，指责他过分依赖于统计方法。然而，20世纪80年代戴明在美国的演讲中一次又一次地指出了对错误统计类型的不当的过分关注。他反对只关注生产率和控制的一些数字，主张关注关于质量的更多证据。这一观点被汤姆·彼得斯在20世纪80和90年代间采纳。
戴明激起了人们对他反对通过目标管理和业绩评价进行管理的很大兴趣。类似地，他关于兼顾全部员工的态度使人们认为全面质量管理是一种关怀的哲学。然而，矛盾的是，他对降低成本的关注被认为是企业缩小规模的原因。
虽然美国在20世纪80年代对戴明大加赞赏——不仅是因为他在日本的成就，而且是因为他的关于质量管理的思想和方法，但是，美国在今天几乎没有一家公司还在使用他的方法。其中一个原因也许是，到20世纪80年代为止，戴明一直在推销他那种行之有效的方法，这暗含着他认为他发现了获得质量的惟一途径；所以，他对问题是变化的不再敏感。在日本，开始的时候他倾听日本人的需要和要求，尊重他们，和他们一道发展了他的思想。但在20世纪80年代的美国，他仍试图实施他的方法，而不是调整它以适应一种不同的文化。
1951年，日本科学家和工程师协会就发现了戴明的贡献，设立了戴明奖，奖励那些质量管理很优秀的日本公司。直到20世纪80年代，美国才认同戴明在日本的成就，把他提升到质量管理领袖的地位。1 987~，英国成立英国戴明协会，传播戴明的思想。从20世纪90年代开始，戴明似乎对管理理论产生了持久且重要的影响。这是为什么?
第一个原因是他成就的性质。人们一致地认为戴明是全面质量管理的创始人之一，即使不是惟一创始人的话。日本制造业管理的改革创造了日本20世纪70年代和80年代的经济奇迹，而这次改革大部分又归功于戴明。
其次，如果说“十四要点”现在的影响不如在二战后的日本那么大了，很可能是因为“十四要点”的很多方面被采纳了、吸收了，在20世纪90年代已经融入到了管理实践当中；而且在世界范围内的商学院里，戴明的理论一直被争论着、传授着。
第三个原因更复杂，它在于戴明思想遗产影响的广度。戴明的“十四要点”增加了一套管理规范，它跨越了自20世纪早期以来一直占统治地位的两大管理学派——一方面是科学管理学派(硬的)，另一方面是人际关系学派(软的)。戴明使用统计科学技术——尽管过多地使用这一技术又招来了许多批评，成功地将两者融合在_起。“十四要点”的一半以上集中于人，与系统相对比。许多管理思想家倾向于一个或另一个学派。戴明，像德鲁克那样，将两者结合在一起。
戴明的创新和新奇之处在于，他的管理哲学不是从管理世界中得来的，而是从数学当中，而且他将其与人际关系方法嫁接在一起；而人际关系方法不是来自于管理理论，而是来自于观察——对人们在工作环境中为了更好地贡献力量时需要什么的观察。