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作业成本管理的实施

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尽管ABCM在不同行业、不同经济技术条件、不同规模的企业实施各具特点,但是根据ABCM的基本原理,借鉴西方企业的实施经验,我国企业具体实施时,一般应遵循下列程序进行操作。
1.分析累积顾客价值的最终商品的各项作业,建立作业中心。既然企业最终商品的顾客价值均由作业链创造,那么ABCM的着眼点就应放在这条作业链上,对构成作业链的各项作业进行分析,确认主要作业和作业中心。一个作业中心即是生产程序的一部分,按照作业中心汇集和披露成本信息,便于管理当局控制作业,考评绩效。
2.归类汇总企业相对有限的各种资源,并将资源合理分配给各项作业。企业的生产经营活动消耗作业,作业则消耗资源,而企业的资源总是有限的。因此,ABCM强调要对企业的各种资源分类汇总,建立资源库,根据需要科学合理地对各项作业进行资源配置,并对各项作业资源耗费所创造的顾客价值大小进行跟踪的动态分析,尽可能降低必要作业的资源消耗,杜绝不必要作业的资源浪费。
3.对生产经营的最终商品或劳务分类汇总,明确成本对象。成本对象的确定必须包括所有的最终商品或劳务,不能遗漏某种商品或劳务,否则,其他商品或劳务就会承担过高的成本,从而造成成本信息的失真。但是,ABCM并不是直接以最终商品或劳务为成本管理的对象,而是将其相关的作业、作业中心、顾客和市场纳入成本管理体系,这样就抓住了资源向成本对象流动的关键。
4.发掘成本动因,加强成本控制。发掘成本动因,就是摈弃传统的狭隘的成本分析方式,代之以宽广的与战略相结合的方式进行成本动因分析,并以成本动因为标准,将各项成本聚集到终极商品或劳务。加强成本控制,主要强调两个方面:一是控制成本动因,只有了解了主要价值链活动的成本动因,才能真正控制成本;二是通过改造和优化企业的主要作业链活动,如商品设计与研制开发、生产、营销等,来取得成本竞争优势。
5.建立健全业绩评价体系,加强成本管理的绩效考评。实施ABCM,必须结合责任会计制度建立健全成本管理的绩效评价体系,将作业中心的确立与责任中心的划分衔接一致,明确经济责任和权限范围。通过使用合适的成本动因,保证成本指标和经营绩效的真实性与可靠性,从而有助于管理当局从非财务的角度进行业绩评价,进一步从理论上完善责任会计。
ABCM将控制成本、降低成本的视野由以“商品”为中心转移到以“作业”为中心,它不是以“成本” 论成本,而是联系成本发生的前因(成本动因)与后果(成本耗费)来寻求控制成本的途径和方法;它不是简单、盲目地削减成本,而是通过对作业的跟踪和动态反映,通过事前、事中、事后的作业链及价值链分析,实现企业持续低成本、高效益目标。

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