企业集团战略成本管理
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企业集团已成为现代企业的主要形式，在当今信息高速发展的时代，企业集团更具发展潜力。随着企业集团规模的不断扩大，集权管理越来越成为企业集团管理模式的主流。在集权管理模式下，集团的核心企业成为整个集团的投资决策中心，核心企业的投资决策行为在很大程度上决定着集团产品的最终成本水平。因此，战略性
成本管理不仅事关企业集团成本领先战略的实施，也是集团核心企业在集团成本管理方面能够发挥作用的主要途径。
一、企业集团战略成本管理概述
对于什么是战略性成本管理，不同学者的解释略有不同。桑克认为战略成本管理是企业获得竞争优势的一种新工具，是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。我国夏宽云认为，战略成本管理是在创造企业竞争优势的同时进行的成本管理，是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助企业管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，达到企业有效适应外部持续变化的环境的目的。笔者认为，企业集团的战略性成本管理包括在资源配置过程中对成本问题的考虑：企业集团经营领域的选择；企业集团产品方向的选择。
二、企业集团实施战略成本管理的理论基础
(一)成本效益观
随着市场经济的发展和现代企业制度的建立，企业集团不能再将成本管理简单地等同于降低成本。现代企业集团不仅要关注产品生产成本的高低，更要关注其产品在市场上实现的经济效益，为提高经济效益实施成本管理。
(二)成本回避观
成本回避的核心是要求早期避免成本的发生，使挖掘降低成本的潜力向预防性发展。成本回避观是将成本降低的视野重点转移到产品的开发、设计阶段以及采购阶段，实行事前管理。在产品的开发、设计阶段，牢固地树立“成本决定生产”而非“生产决定成本”的思想，充分地考虑市场定位、产品形象，确定合理的产品成本，剔除产品多余功能，消除生产过程中大量的无价值作业工作量，从而为产品成本的降低打下坚实的基础。
(三)全面成本管理观
全面成本管理，主要体现在三个方面，即成本管理的全过程、全方位、全员参加。成本管理是一个系统工程，系统中的各个环节、各个方位、各个过程都有着不同的特点和管理需求，必须相应采取有很强针对性的方法进行操作。
(四)成本的系统观
从管理学的角度看，成本的系统管理具有以下特点：其一，它是以企业战略目标为中心，强调成本管理的综合性。其二，它以整个系统为中心，强调整个系统成本管理的动态化。
三、企业集团战略成本管理的实施和控制
优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，这对于规模庞大、结构复杂的企业集团尤为重要。以战略为导向实施资源规划，以预算为基础实施成本控制，以激励约束制度为保证实施成本奖惩应当是企业集团成本管理工作的重点和发展方向。
(一)企业集团战略成本管理的实施
以战略成本为导恕实施资源规划，要求企业集团运用战略成本管理理论进行成本管理。战略成本管理工作主要包括战略成本预测与战略成本决策、战略成本计划与控制以及战略成本管理业绩评价。战略成本管理解决的是企业战略层面的成本管理问题，核心工作之一就是以战略为导向制定资源规划。企业集团战略层面的并购重组必须以经济效益为前提，研究并购战略的投入产出比，准确计算初始并购成本、启动成本和正常运营成本，正确评价初始并购成本、启动成本及正常运营成本间的关系，做好经济效益的综合测算，避免只图并购成本低廉，并购后投入大、产出小的情况发生。以战略成本为导向实施资源规划，就是要以成本为
出发点，完成战略成本计划的编制工作，并据此进行战略成本控制，以达成战略成本管理的目标。战略成本计划的主要任务是明确企业资源配置的方向，将企业资源投入到对战略成功至关重要的价值链活动中。以战略成本为导向实施资源规划，所要解决的资源规划问题包括企业的资源规划和业务层的资源规划。
(二)企业集团战略成本管理的控制
1．经常运行层厦集团企业成本管理应以预算为基础实施成本控制
从对企业经常运行实施价值管理的角度看，预算所能发挥的作用是非常积极和有效的，它能起到强计划性的作用，因此在日常运行层面集团企业成本管理应以预算为基础实施成本控制。以预算为基础实施成本控制，首先要编制科学合理的年度成本预算，作为引导集团各企业、各级管理部门和全体员工成本行为努力方向的准则。编制科学合理的年度成本预算就是要通过对利益相关者论证集团企业未来成本行为的合理性，进而为集团企业的成本经营活动提供依据，同时为集团企业的成本控制提供了标准，也是激励集团企业全体员工努力工作的重要动力。
以预算为基础实施成本控制，应确保成本控制标准合理、明确、可度量等并附有相应的奖罚规定。年度成本预算对集团企业所有的活动都要产生影响，它应当与管理者和雇员的价值观相吻合，所确定的目标控制水平除了要与企业的战略成本计划保持一致外，还要注意与各分部和各职能部门成本预算目标的协调一致。例如对集团内单个企业来讲，当销售部门不能销售出更多的产品时，生产部门超出年度计划的生产安排就可能成为一种浪费。为了使集团各企业、各级管理部门和全体员工重视成本预算。
2．企业集团战略成本控制
实行战略陛成本管理，企业集团应确立“大成本”观，不断搜寻成本源、成本故障与比较成本，加强控制。企业大成本的实质不仅是指商品生产过程中或企业提供劳务过程中所耗费的生产成本，而是指从建造生产商品的工具设施投入开始，到商品销售的货币资金回笼为止，企业所发生的一切耗费以及在资金调度、税收筹划等经济行为过程中所发生的机会成本与比较成本。根据企业集团成本管理的需要，可将“大成本”内容划分如下：生产成本控制。由于生产成本的依附性和集团的不可控性，该项成本控制由集团下属企业完成。应遵循“目标一责任制与利润中心自主决策”及“集团考核”的原则，集团只抓目标成本的制定与考核工作。目标成本考核应尊重事实，不搞平衡，严格执行，及时纠偏。工程成本控制。主要指集团内大型设备的购置成本控制、集团内部营业租赁公司租赁成本控制、新上项目建设成本及新
产品开发成本控制以及老产品改造、厂房改扩建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是对发生额价值较大的进行重点控制。集团下属企业上项目先提出可行性研究报告，由企业集团根据总体规划统筹安排，适时审批。资金成本控制。企业取得和使用资金而支付的各种费用，包括资金占用费、资金筹集费及资金调度节支比较成本，由集团统一管理。一是集团货币资金统一集中开户，按现金支出计划统筹拨款；二是对资金使用实行成本管理，按市场利率计息。税收成本控制。税收计算和缴纳，原则上由集团统一进行管理，但由于税费实行就地纳税及集团下属企业有可能跨地区经营，给税收成本控制带来一定困难，集团应尽力争取对未跨省界或地区界限的企业实行集中控制(或分片集中)。资本营运成本控制。资本营运是通过资本流动、组合、优化配置来提高资本使用效益的。企业集团资本营运主要包括企业的收购与兼并、企业重组等选择。由于资本营运操作的复杂性，企业集团应建立专门的机构和组织，负责资本经营的日常决策与管理，或针对某项具体资本运作方式，成立临时组织进行操作。资本投入的选择，主要是考虑资本的投向及转向，实现资本的安全及增值效应；低成本是企业兼并与收购的主要价值取向，同时应考虑对兼并与收购资本的预期收益，及对兼并与收购资本投资的机会成本的比较；企业的重组主要是通过调整企业资本结构，降低企业固定的利息费用，增大企业安全边际，缓解资金供需矛盾。战略成本管理是为战略管理服务的、面向未来的成本管理。企业未来竞争环境具有很大的不确定性，目前，对战略成本管理的实施给企业带来的风险还缺少研究，今后对这方面的研究会成为一个重点。随着经济的快速发展，环境问题越来越被企业所重视，企业集团在追求利润的同时，企业集团应对利用自然资源造成的环境影响应予以补偿，如何将环境成本纳入战略成本管理体系将成为一个重要的研究课题。
四、结论
战略成本在企业集团中的作用非同一般，企业只有加强对成本的管理，才能获得最大的利润。要想降低成本，战略成本管理是非常有效的途径。加强对战略成本管理实施过程中风险防范的研究，将环境成本管理纳入战略成本管理体系，吸收其他学科理论的精华仍是企业集团战略成本管理不断完善的途径，是企业集团战略成本管理发展的必然趋势。