人力资源管理变革的七大问题
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目前，国内普遍推行美国的
人力资源管理制度和技术，虽然有成功的案例，但更多的是投入巨大、但收效不显著的案例。其主要的问题就在于：人力资源管理的变革是两个方面的事情——硬的制度和技术，软的价值理念和文化。制度和技术是变革的外壳，而价值观和精神则是核心。理性文化的导入对企业的变革很关键，比如：工作态度、人格修养、与消费者沟通和员工沟通的技能等非认知技能的改变。
从海尔的例子中可以看出这一点。海尔在这20年中重大决策上没有出现大的失误，主要是把握了规律，即3个关系：第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。所谓的无为就是企业的价值观，如果把企业当成一个人的话，价值观就是一个人的灵魂，如果把企业比作一艘船的话，它就是罗盘。在这个无形价值观的指导下，可以产生有形的成果，如同老子所说的“为无为则无不治”，即如果能做到“无为”，则没有什么是做不到的。
找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我，再找到新的价值观，这是最难的。中国有很多家电企业有时也能做到增长得非常快发展得非常好，但过几年就不行了，因为它停留在曾经带来成功的价值观上而没有找到新的价值观。
所以，在重视人力资源管理的制度和技术引进的同时，也要做好价值理念和文化的导入工作。
重视人才的引进，忽视现有人力资源的开发和利用
北京、上海、深圳等城市的政府和企业乐于在海外招聘人才，但国际化、空降兵的部队又见效甚微。调查显示，跨国公司高层进入中国国企工作，服务时间超过一年的不足4％。50％的企业面临招不到合适的人员的同时，47％的个人面临找不到合适的工作。其实，最好的人力资源开发和管理是将企业内那些普通的人组织起来，创造出惊天动地的业绩。
重视人才的培训，忽视员工的培训需求分析和效果评估
“学习型社会”概念的提出，使得人力资本的投资在国家、企业、家庭和个人中迅速地增大，知识更新和能力提升的速度在加快，但是人力资本投资的效益却并未同步增长。
一项针对北京市各党政机关、事业单位的调查发现，只有36%的人认为单位进行过正规的培训需求分析，接受过培训效果的评估的人只占28％。在开展培训需求分析的企业中，79％的企业采用“学员满意度”的评估方法，72％的企业采用“考试测验”的评估方法，44％的企业通过被培训者工作行为的改变来进行评估，26％的企业通过企业经营业绩的提高来进行评估，只有8％的企业会计算培训的投资回报率。
通过这些数据，我们发现人力资源开发目前最迫切的任务是要提高人力资源开发的效果，包括对培训前需求分析、培训后的效果评估等问题。
重视外在报酬，忽视内在报酬
在现在的薪酬设计里面，工资奖金和津贴的激励都在不断强化，中国的薪酬水平和差距也都在迅速扩大。但作为人，不是纯粹的经济动物，内在报酬很重要。很多数据表明，目前内在的激励作用正在上升，外在报酬科学化，内在报酬长期化和稳定化正成为激动制度设计的趋势。
重视员工的业绩考核，忽视员工的
绩效管理
在长期的观察中，我们发现现在员工的考核变成回顾历史和过去的简单测量工具，考核只重视结果，不重视战略目标、业务流程和反馈管理，把能力评价和业绩考核混为一谈，考核未能发挥直线经理的积极性，考核的指标设计也存在问题。
在体育竞赛中，对结果的评判方法有三种：一是对结果进行测，比如百米跑，完全按照秒表的结果来定第一、二、三名；一是对结果进行测评，比如击剑；还有一种是评，比如跳水，结果是按照裁判给分来定第一、二、三名的，这种评判方法，使得运动员会按照给定动作的标准来完成比赛。员工的考核也是一种评，所以要注重导向性，你需要什么样的绩效，就要通过制定相应的考核标准来实现。所以要重视绩效的管理。
重视人才运动的理论、口号，忽视管理的基础平台建设
在人力资源管理中，很多工作者热衷在人才、人力资源和劳动力的概念区分上，其实这不是关键的问题。启动现代人力资源开发和管理的系统工程，应该从工作分析开始，这才是现代人力资源管理的基础设施和平台。
重视人力资源管理队伍，忽视高层、直线经理人力资源管理变革
人力资源管理队伍的建设首先在于人，一个好的CEO首先是一个好的人事经理。比如GE的前CEO杰克•韦尔奇就是一位伟大的人事经理。
人力资源开发和管理的成功首先取决于直线经理的参与，在国内的企业，对直线管理的认识存在误区：人力资源管理是人事部的事，与自己部门无关。所以推行直线经理承担人力资源管理职能是现在的当务之急。