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激情管理,管理员工激情

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 何谓激情管理?
激情,是一种超越和超常的情感,是被激发起来的一种高昂的精神状态;激情管理即通过各级领导的真情服务,激发员工的这种超常情感,并使这种高昂状态得以延续和保持的一种管理模式;激情管理中,管理是手段,激情是目的。通过管理的按钮,开启员工激情的引擎,让员工在工作中倾注激情回报企业,实现企业与员工的同发展、共成长,是激情管理的核心。
为什么要开展激情管理?   
一是因为员工乃企业之本、力量之源。这是从员工个体对企业的作用来说,是从微观到宏观。从汉字“企”的字形到字义看,起于人而止于人,这其实是管理企业的最高境界——对人的管理与开发。没有满意的员工,就没有满意的客户,人心的凝聚就无从谈起,企业的发展更是无本之木。关心员工、激励员工、回报员工、成就员工,是提升公司业绩和竞争力的不二法门。   
二是对企业成长本身进行管理的需要。这是从企业对自身发展的角度来看,是从宏观到微观。早期进入公司的核心骨干员工(包含管理干部)大部分进入职业疲劳期,部分工作激情有所衰退;同时,原有用工政策较少考虑占员工总数86%的社会员工的成长需求,同工不同酬,地位、工作性质上也有较大差异,导致部分社会员工缺少归属感,工作消极怠慢。关注员工士气,提升员工对公司的认同感和归属感,增强队伍的凝聚力和战斗力,不断激发员工的工作热情,已经成为实现企业持续健康发展的当务之急。
激情管理如何激发员工激情?   
经过这一年不断的实践和总结,东莞公司归纳出了由领导、目标、环境和员工四要素组成的激情管理运作模式,即分别从领导、环境和目标三个方面来激发员工工作激情。   
领导方面,主要是树立真情管理的领导理念,塑造真情管理的领导行为,要求各级领导贴近员工,了解员工,关心员工,推倒领导与员工之间的那堵墙,架起领导与员工之间的连心桥。   
具体来说,一是实行走动管理。鼓励各级领导深入基层、听取一线意见,充分开展与员工的沟通交流。为此东莞公司实施了服务厅走访、挂靠分公司、挂靠服务厅、真情面访等系列活动。通过这种看得见的管理方式,促进领导与员工之间的沟通交流,使领导听取员工意见的机会经常化,拉近了领导与员工之间的距离,改变了领导高高在上的形象,增强了领导亲和力,保证了高层与一线沟通渠道的顺畅,激发了员工的思考和创新精神。   
二是建立与完善沟通机制,搭建领导与员工之间的沟通平台。一方面通过总经理沟通会、职工代表会、员工座谈会、总经理信箱、绩效面谈等方式拓宽正式沟通渠道;另一方面还建立了员工BBS论坛,推出了各个层级的营销管理论坛,并不定期举办一些非正式的活动,不断拓宽非正式渠道,增加领导与员工之间交流的机会。正式沟通渠道与非正式沟通渠道相辅相成,使得领导与员工之间的沟通,即有对业务、绩效的理性分析,又有对生活、工作、学习细致关怀的感性交流,打造出了极富特色的沟通平台。   
三是关注员工需求,开展关爱活动。东莞公司强调领导为员工服务的理念,制定并推行了“员工关怀”制度,近一年来,各部门主动为员工提供了专业知识培训、业余生活关怀、健康关怀等九个方面的服务近100项;还组织各种体育、文娱活动,成立了艺术团、跆拳道协会、舞蹈团等业余活动团队16个,举办心理讲座,以缓解员工工作压力,平衡员工工作与生活。   
我们还规定了员工最晚加班时间,制定了加班员工的调休和补休制度,组织员工进行身体健康检查,并推出健康积分计划,鼓励员工参加体育锻炼,保证员工的身心健康。同时,还从员工亲属入手,连线员工家属,开展亲情东莞行活动,组织优秀员工家属到公司参观。让企业对员工的关怀,深入渗透到员工工作、生活的每一个环节中。   
除此之外,还有很重要的一点:关注日常细节,细微处见真情。比如,对员工微笑、与员工打招呼、看望加班的员工、与员工一起排队就餐、记住普通员工的姓名等。领导对员工的关怀,不一定都是大政方针的制订,细节上的温暖,往往更能让员工深深感动。我们这里有一个案例,中秋节前夕,公司给员工家里寄了月饼和慰问信。   
环境方面,主要是从关爱出发,改善员工的物质环境,并创造公平合理的制度环境,构建和谐的企业环境,从而保证良性的员工工作氛围,实现管理制胜,文化制胜。
一是改善物质环境,让员工全心投入工作。一方面,优化后勤保障,为员工解除后顾之忧,使员工全心投入工作;另一方面,积极改善员工、特别是社会化员工的福利待遇,让员工真真切切感受到企业对他的重视和关爱,从而激发他们的工作热情。   
二是在承认两种用工制度并存的现实的基础上,针对两种用工之间细微敏感的待遇差别进行改革,在就餐、员工零星福利、党工团组织建设及管理等方面,做到两种用工一视同仁,缩小了两种用工待遇的差异,改善了社会化员工的心理感知,增强了其对公司的归属感和被认同感。   
目标方面,以公司为着眼点,以员工为着力点,协同企业与员工目标,实现企业与员工共同发展。   
一方面实施了目标管理,以绩效为导向,强化了KPI考核体系:将公司绩效指标合理分解,明确对各层级人员的绩效目标要求;并将绩效考核结果与转正、评优、竞聘、晋级等挂钩,使员工重视绩效,以绩效目标为导向释放工作激情,促进公司业绩的提升。另一方面,完善了激励体系,铺平员工成长道路,扩大员工激励范围,帮助员工完成个人价值、业绩目标、能力目标与成长目标4方面目标与能力的共同实现与提升,并通过员工目标的实现与积聚,最终达成企业的目标,实现企业可持续发展,打造企业与员工和谐发展、共同进步的发展模式。   
2006年,东莞公司在完善员工激励体系方面做了很多努力。过去,在省公司的统一指导下,公司合同制员工形成了完善的人力资源政策,但社会化员工在使用、福利和上升通道方面有很多的历史遗留问题。因此,2006年我们针对这些问题,研究推出了社会员工的转聘、评优、晋升、套岗定级、轮岗及学历教育等激励方案,并完善了合同制员工与经理人员的轮岗、晋级、专家人才与后备人才培养等激励措施。经过一年的努力,基本上建立了一套较为完善的、面向全体干部员工(包括合同制员工、社会化员工及经理人员)的、以绩效为导向的激情激励体系。无可否认,因为国家政策和制度的要求,合同制员工和社会化员工的实际薪酬和福利有一定的区别,但我们针对所有员工所设计的激励管理体系是一致的,这对员工起到了极大的激励作用。
激情管理的效果?   
在激情管理的大力实施下,东莞公司2006年取得了令人惊喜的成果。   
首先,公司经营业绩与竞争力大幅提升:2006年,东莞公司各项ABC类指标均达到省公司要求;并在经营指标完成、收入利润增长、新业务增长、净增用户、市场掌控能力、综合竞争优势六个方面都刷新了历史纪录,激情管理的有效实施,帮助东莞公司在高基数、高增长的基础上,实现了新的超越。   
其次,员工归属感也明显增强,满意度空前提高,员工与企业的发展实现了前所未有的和谐与健康:2005年,省公司做过一次员工满意度调查,东莞公司排名全省倒数第二;但经过2006年的一系列努力,在2006年上半年中国移动集团组织的员工满意度调查中,东莞公司综合排名全省第一,位列全集团前列;测评的95个要素全部进入前5名,其中有83项名列全省第一。   
同时,员工士气和凝聚力空前高涨。通过激情管理活动,推倒了企业内领导与员工之间、合同制员工与社会化员工之间的两堵墙,建立了两座连心桥,企业内形成了“员工自觉理解和支持公司的规定,自我管理,自我加强,主动思考、创造性地开展工作,积极争取好绩效”的良好氛围。在今年举办的广东移动“优势100”网络优化竞赛中,东莞公司代表队荣获笔试团体第一名,总成绩第二名的好成绩,在“感谢广东、我爱客户”服务在线竞赛及企业文化宣贯竞赛中,东莞公司服务厅代表队荣获冠军,实现了发展史上零的突破。   
激情管理在企业内外也都引起了较好的反响,前来调研的王建宙总裁、鲁向东副总裁,都肯定了东莞公司在员工管理方面的探索和取得的成绩;国防邮电工会姜桂云主席两次到公司就激情管理进行调研,并邀请公司在其举办的全国《创建劳动关系和谐企业活动推进会》上作经验介绍;集团公司党群工作部也就该项目进行了调研,并要求对成果进行总结,申报思想政治管理创新成果奖,获得了一等奖。在他们的带动和宣传下,还陆续有其他省份兄弟公司代表团到公司就激情管理进行交流。
激情管理的核心?   
要特别指出的是,领导的真情,是实施激情管理的核心和关键。激情管理就是以心交心,以真情换激情,领导风格、企业环境与发展目标,都是真情的外在表现。它绝非简单地增加人工成本:物质对员工来说虽然重要,但它不是唯一的,员工更看重的是企业对自己的认同和自身价值的体现,以及个人发展的前途,是比物质更重要的情感因素。如果缺少真情的投入,即使投入大量的成本,激励的效果也会大打折扣;即便是受限于物质的不足,也可以通过真情来弥补,起到四两拨千金的作用。而且,激情管理也不一定要增加成本投入,在现有政策框架以及资源条件下,完全可以开展。激情管理,并不就是简单的转聘、评优,增加人工成本,不是简单的几项重大措施或一场文化运动。它更多的是依靠公司各级管理人员的互动,各级领导的真情润物细无声的作用去影响员工的内心,领导干部日常的一些细节,一举手、一投足、一点头、一微笑、一个短信、一封邮件、几句嘘寒问暖的话、叫出员工的名字、与员工一起吃饭……都会对员工有意想不到的激励效果。它是一些很细微的、很细节的东西,是一种风格,是一种习惯,它就在我们身边。

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