产品开发项目管理实战分析
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研发人员总是不够用是企业发展过程中普遍遇到的一个问题，企业领导和市场部门总是希望公司能开发出更多的产品，更好的满足日益多样化的客户需求。但过多的
产品开发任务反而造成研发效率低下、大量项目延期等情况，通过管道管理来平衡产品开发任务过多和人手不足的矛盾就显得非常重要。S公司在这方面进行的探索有一定代表性，值得我们思考和借鉴。
S公司为提高研发效率，于2009年实施了比较规范的产品开发
项目管理机制，全年规划了560人月的产品开发工作量，但上半年总结发现，实际只完成了计划工作量(280人月)的55%左右，即150多人月，几乎没有项目完成了预定计划。即使加上80多个人月的突发性工作和新增加项目工作量，总共是230多人月的工作量，也只相当于原定计划的82%。为什么会有这么大的差距呢?是研发人员不努力?是研发人员能力不足?还是计划工作量太大了?抑或是其他什么问题?S公司对此进行了充分的分析。
研发人员加班加点是公司上下有目共睹的，晚上加班到9点、10点是家常便饭，大部分研发人员周末都只休息一天、很多甚至没有休息。统计下来，研发人员每周平均下来加班时间超过12个小时，相当于每周工作6天半，研发人员已经非常努力了。
研发人员能力不足确实是一个问题，由于业务发展快，这二年研发人员增长迅速。二年前S公司才十来名研发人员，现在发展到四十多人，除少数从同行过来的有经验的工程师外，大部分经验不足，要么是在相关行业做过二、三年产品开发，要么是这二年从学校毕业的研究生和本科生，经常出现在某个技术难点上延迟几天或者返工的情况。这方面影响程度没有直接的统计数据，也难以精确估计，但大家比较一致的判断应该在20%~30%之间，不会高于30%。应该说，研发人员加班加点的通过努力工作已经很大程度上弥补了能力不足的问题，不至于还有这么大的差距。
工作量估计是个问题，表面上看，计划工作量以年初42名研发人员为基数计算，在正常工作量的基础上增加10%做为目标值，计划工作量并不太大，应该是研发人员努努力就能达到的目标。但仔细分析发现，实际工作量比计划工作量超出20%多，主要是未考虑部门会议、评审会议、项目内外部沟通、学习、制作文档等方面工作量。算上这一部分，总体工作量超出正常工作量的30%多。
这三个方面的分析已经反映出了问题所在，客观上讲，S公司目标达成情况是一个合理的结果。面对上半年的实际情况，S公司领导同意采取更务实的策略，对下半年的工作计划进行全面调整：首先由于上半年市场情况发生了很大变化，很多新项目要增加进来，必须要重新确定下半年具体的产品开发项目;其次，大幅减少了下半年的计划工作量，并给突发事件做出充分的预留。S公司相信，经过调整后，产品开发工作将会更有序，也会更高效。
象S公司一样，很多公司在目标工作量设定方面都存在盲区和误区。盲区之一：企业没有认识到在设定工作量目标的时候，应该考虑到突发事件和突然新增项目的影响，应该考虑到项目沟通、学习、文档制作及管理方面的工作量;盲区之二：企业往往是由有经验的工程师根据自身能力来估算工作量，而没有考虑到广大基层研发人员的能力水平。误区在于，企业领导往往认为：工作量安排得越多越好，给研发人员更多的压力，研发人员就会更加努力的完成更多的工作。这样就导致企业的产品开发管道严重超负荷，从而带来几个方面的危害：
1. 过于激进的任务安排，造成研发人员过重的负荷，项目总是不能按时完成，反而挫伤了研发人员的积极性，打击了研发人员的信心。G公司产品开发项目多年来很少有项目能及时完成，以至于研发人员都不再相信项目是可以按时完成的，对项目延期也麻木了，往往采取听之任之的态度。结果，G公司花了很大的精力才将扭转大家的这种态度。
2. 过多的任务反而降低了效率，实证研究表明，一个人同时做二件事情效率有所下降，同时做三件以上的事情时，效率将大幅下降。如果总是受突发事件打扰，效率也会大幅降低，一个人做一件事需要一个月，但总是被临时抽调去处理其他事情，原来只需要一个月完成的工作最终可能需要投入二个月的工作量。
3. 当研发人员认识到不可能完成所有任务的时候，研发人员必然会有选择的去优先完成一些任务，其选择的任务往往是自己喜欢做的、自己认为容易完成的、对自己考核有利的，或者是自己认为重要的任务，而不一定是公司希望其优先完成的任务。Y公司发现一个普遍的现象，一旦某个项目已经延期了，或者肯定会延期，那么研发人员就不会再在这个项目上下功夫，而把精力集中到别的未延期的项目上，结果项目延期周期往往都很长，一些很有前景的产品也因此错失良好的上市时机，造成很大的损失。其原因就在于Y公司是按项目延期数量比例来考核研发人员的。
因此，企业很有必要建立管道管理机制，具体来说需要做好以下几个方面的工作：
1. 对正常管道容量进行恰当的估计：充分考虑到普通工程师的能力，以研发人员平均水平来估计管道容量。实践研究表明，一个优秀工程师的产出水平是普通工程师的2.5倍左右，在软件等部分行业这一比值甚至更高，如果全部以优秀工程师的产出水平来估算管道容量显然是不现实的。
2. 安排合适的工作量：根据目标管理的原则，目标定在经过努力能达到的程度较为合适，客观的说，研发人员不加班是不现实的，但总是寄希望加班解决问题也不合适，实践表明，目标设定以不超过正常管道容量的120%为宜。但制定计划时必须全面考虑各项工作的时间安排，要给突发性工作留出一定的时间，要给评审、沟通、撰写文档等工作留出一定的时间，一般来说这部分工作约占20%左右，还要留出10%左右的学习时间，还要考虑工作被突发事件打断或者在多项工作之间切换耽误的时间，这部分时间也会占到10%左右。也就是说，除去以上几个方面所占的时间，目标设定最高不能超过正常管道容量的80%，汉捷咨询发现，大多数企业都没有考虑以上几点因素，所以这一数值对大多数企业来说是比较适用的。
3. 建立产品优先级排序机制：在制定计划或者当新增加项目造成资源冲突时，必须有资源调配和解决资源冲突的机制，必须由公司来统一决定优先完成哪些产品开发工作，而不是由研发人员自己或者各部门来决定优先完成哪些任务。关于如何建立产品优先级排序机制，参见汉捷顾问文章“做好产品优先级排序，优化研发资源配置，提升研发效率”。