新产品研发项目的战略计划
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新产品的概念一经形成，至于究竟如何去研究、开发出这样的新产品，往往存在众多殊途同归的方法。例如，要研发出新一代的手机，既可以在现有型号手机的基础上, 对其尺寸、结构、外型、性能等方面进行改进，也可以完全把现有产品抛在脑后，另起炉灶重新开发, 还可以把别人的产品拿过来照葫芦画瓢仿造；再例如，要新建一栋建筑，既可以用钢筋、水泥等建筑材料在现场浇注建设，也可以购买现成的预构件，再到现场进行组装。这种总体上完成项目的方法就是项目的战略。
虽然，新产品
研发项目采用的不同战略，最终能够导致项目的结果局殊途同归，但可能会引起研发项目在投入成本、开发周期、产品的质量性能、客户满意度等方面大相径庭。例如，上海通用汽车在开发赛欧时，采用的是在现有产品欧宝的基础上改进开发的策略，直接运用欧宝的底盘、平台和发动机，结果比从头开始的全新开发缩短了50%的开发时间，节省了43%的开发成本，产品性能也更好地满足了国内市场的需求。华晨汽车采用了投资5亿美金委托国外专业公司设计、开发中华轿车，而不是自己开发的策略，不仅使中华轿车提前两年面市，而且使该车的技术性能一步达到国际水准，并且能够独家拥有该车的全部知识产权，也使华晨汽车一夜之间进入国内中高档轿车市场。还有一个经典的例子就是英吉利海峡隧道的建设，采用的战略是从两头开挖，通过激光定位技术来确保两条隧道在中间会合，结果比从一头往另一头挖的战略缩短了整整6年的建设时间。由此可见，为了缩短开发周期，节省投资成本、保证产品质量和提高客户满意度，提高整个开发过程的效率和效益，在进行新产品研发之前必须从总体上制定出项目的战略计划，这种计划包括产生战略、选择战略、论证战略三个方面的内容。
1． 产生战略
产生战略就是要去寻找、挖掘甚至创造那些可能实现项目的宏观方法,目的是发现和形成完成项目的总体策略。这可能是一个“众里寻她千百度”的过程,除了需要见识、眼光、经验和智慧外，显然更需要创意和求新思维，需要开动脑筋，只有打破常规和惯例，摆脱过时经验和狭隘思维定势的束缚，才有可能另辟稀径产生出独特而富有创意的点子。产生战略最常用的方法就是头脑风暴法，这种方法把新产品研发的项目团队成员召集在一起，让每一名成员八仙过海，各显其能，尽可能多地提出自己的想法，然后通过集思广益来获得关于新
产品开发的所有方法，先暂且不必考虑这些方法是否理性或者可行。这种方法显然比较容易实现“三个臭皮匠，要顶一个诸葛亮”的效果，能够轻而易举地获得多种多样的战略方法。当然，要想得到富有创意的思想，团队中的每个人决不能仅仅靠拍脑袋异想天开，或者凭想象天马行空，而必须要有知识和智慧的功底，同时还要遵循一定的原则，最典型的原则包括：
§ 市场：是先入为主还是适时跟进？
§ 技术：是运用已有的成熟技术还是一种新技术？
§ 开发主体：是自主开发还是委托开发？
§ 资金：是自筹资金还是融资？
§ 资源：是采用一般的资源还是某些特别的资源？
§ 政策与规则：是遵守还是突破？
§ 客户与供应商：是维持还是创新？
§ 成本、进度与质量：如何平衡三者的制约？
作为一个例子，某手机生产企业决定开发出一款新产品，为了得到该项目可能的开发战略，开发团队就运用了头脑风暴法，从本企业内部的技术、资源、管理水平以及外部的市场、客户和供应商以及相关政策等方面的情况出发，再结合开发团队过去成功的经验和失败的教训，经过充分地讨论和研究，最终形成了如下至少五种开发新手机的战略方法：
A. 在现有型号手机的基础上改进
B. 从头全新开发
C. 仿造同行的产品
D. 联合开发
E. 委托开发
2． 选择战略
选择战略就是要慧眼识英雄，从已经产生出的、众多的项目战略中找出最佳和最优的方法，这实际上是一个去伪存真、去粗取精的过程。如果新产品研发项目的战略方法本身凤毛麟角，仅有一、两种，选择战略显然不费吹灰之力，只需要两两对比择其优就可以了。但是，如果战略方法本身五花八门，不同的战略又各有所长，或者有异曲同工之妙，就不可避免会出现难以取舍的尴尬局面，这个时候就需要专业的方法来进行选择。
选择战略之前通常需要明确选择标准，包括采用该战略的经济性、技术可行性、资源需求情况、风险大小等等。为了避免太过主观或者片面，选择过程也应当由项目团队一起来完成，让团队成员按照事先设定的选择标准，把不同的战略进行对比，看看团队中有多少人认为其中一种战略要优于另一种战略，然后统计出每种战略的选票情况，再汇总每种战略的选票数，就可以得到最优的战略方法。
还是以前面的手机开发项目为例，先把已经产生的五种战略绘制在一张比较矩阵中，如表1所示，然后让开发团队分别对五种战略方法进行比较和选择，战略A跟B相比，如果团队成员10个人中有6个人认为A比B更优越，就把同意A的人数写在A战略的那一行B对应的位置，把不同意A的另外4个人的人数写在B战略那一行A对应的位置；A跟C相比，如果10个人中有7个选A，则把这7个人数写入战略A那一行C对应的位置，而把不同意A的另外3个人数写在C那一行A对应的位置…，依次类推，直到得到所有不同战略之间两两对比的结果。
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A
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B
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C
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D
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E
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总计
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优先级
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A
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X
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6
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7
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2
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7
|
22
|
2
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B
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4
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X
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7
|
4
|
6
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17
|
4
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|
C
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3
|
3
|
X
|
3
|
3
|
12
|
5
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|
D
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8
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6
|
7
|
X
|
6
|
27
|
1
|
|
E
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3
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4
|
7
|
4
|
X
|
18
|
3
|
然后对每一行的结果进行汇总，得出每种战略的得票总数，最后按照得票的多少排出优先级，得票最多的就是最佳选择，是实施项目最优的战略方法。如果某两种战略得票一样多，则只须在它们两者中再进行一次比较即可。这种方法显然比那种单凭主观臆断或者靠拍脑袋、凭经验来决定战略的方式要科学、理性得多。
3． 论证战略
在选择了最佳的项目战略后，还要对选择的战略方法进行充分地论证，以验证这种方法是否切实可行。战略论证最简单但最有效的方法，就是进行SWOT分析，SWOT代表优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），这种方法通过分析组织内部的强项和弱点，以及组织外部存在的机会和面临的威胁，来进一步确认被选战略的可行性，分析的焦点集中在如下四个方面：
§ 采用这种战略方法我们有哪些优势？如何有效利用它们？
§ 采用这种战略方法我们有哪些劣势？如何减少它们的影响？
§ 采用这种战略方法为我们提供了哪些机会？怎样把握它们？
§ 采用这种战略方法给我们带来了哪些威胁？怎样应对它们？
在进行SWOT分析时，同样需要开发团队在一起头脑风暴，通过讨论和回答以上四个问题，并提供令人信服的答案和依据，来论证被选战略的可行性。表2 就是开发团队对上述手机开发项目选票最多的D战略，也就是联合开发战略进行SWOT分析的结果。
表2 SWOT分析矩阵
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SWOT 分析
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优势分析(strength)
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劣势分析(weakness)
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采用该战略的优势
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如何充分发挥这些优势
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采用该战略的劣势
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怎样减少其影响
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具有相应的技术力量
熟悉行业合作伙伴
具备合作开发的经验
开发人员有工作意愿
资源充分
领导支持
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提出多种技术方案
选择最佳合作伙伴
借鉴并利用过去的经验
充分授权
整合各种资源
遇到难题求助于领导
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开发成本难以控制
不能独享知识产权
开发人员的创造性受限
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严格执行成本预算
申请专利
奖励创造成果
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机会分析(opportunity)
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威胁分析(threat)
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采用该战略给项目提供了哪些机会
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如何充分利用这些机会
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采用该战略给项目带来了哪些威胁
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如何应对这些威胁
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学习合作伙伴的经验
培养开发人员
缩短开发时间
保证产品质量
提升品牌形象
扩大产品的销售渠道
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分享经验，建立数据库
安排后备人员参与开发
抢占市场
进军国际市场
借机进行广告宣传
展开地区与国际渗透
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合作失败
技术泄密
协调、管理难度大
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合同约束
签订保密协议
贯彻项目经理负责制
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学习合作伙伴的经验培养开发人员缩短开发时间保证产品质量提升品牌形象扩大产品的销售渠道 分享经验，建立数据库安排后备人员参与开发抢占市场进军国际市场借机进行广告宣传展开地区与国际渗透 合作失败技术泄密协调、管理难度大 合同约束签订保密协议贯彻项目经理负责制
如果分析的结果发现，采用选票最多的战略方法去开发新产品不是我们的优势，而是“人为刀砧，我为鱼肉”，并且如果采用这样的方法去开发新产品的话，会使我们陷入无穷无尽或者梦魇般的威胁，那么，明知的办法就是改弦更张，换成选票第二多的战略，再对这种战略进行SWOT分析，直到分析的结果表明采用被选战略正是我们的优势，并且因此会给我们带来千载难逢、可以利用的机会，则可以放心大胆地采用这种战略去开发我们的新产品。