员工业绩考核评估
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一、定期考核
[注意点]
全面人员管理的关键是要做好人员的定期考核．
老板们都很容易理解人员考核对管理的重要作用：考核是总体评价人员的依据，是确定人员奖励惩罚的基础，是决定人员晋升、培训及薪金的重要依据．可以讲，有无健全的考梭制度将是决定公司人员能否充分发挥潜能的关键．
正是基于上述考核目标的多种多样，使得考核工作困难重重．困难之一是，如果对考核机制考虑不周，则有可能在同一个考核机制内部包含相互冲突的目标，老板们尤其要注意绩效管理、绩效工资以及考核技巧，通常情况下运用考核技巧需要同绩效密切结合起来．
绩效管理说得简单些，实质上是一种目标化管理．“绩效管理”一词引自美国，现已十分流行．因各公司的使用方式的不同，其含义也有较大差别，但其重要组成部分有：目标设定、正式考核以及组织目标与个人目标的结合．通常绩效管理更强调对组织任务及目标的界定，而不重视绩效的定量化，更强调直线管理人员的权力，尤其是高层管理人员的权力．绩效管理更加强调组织目标，团体协作以及员工自身提高等各方面，这些均是企业成功的关键要素。
引入绩效管理的概念主要是帮助我们形成正确的考核策略．归根结底，绩效管理的最终目标是要企业弄清考核的目的到底是什么这一基本问题，从而使考核策略真正有效．
在清晰地阐明考核目标以后，下面需要解释的一个基本方面是考核中如何制定等级以及记录原始信息的方式．定级的目的，就是要确保评价员工的标准是恰当的．
定级应符合下列标准：
有效性：定级必须与考核对象及行为相联系．
可靠性：不同的定级者制定的等级应说可以相比较，不同时间最好由同一个人来制定等级。
相关性：定级所依据的被考核者的行为品质，对于取得特定工作的成功来说应该是重要的．
区分度：上等、中等和下等之间应有明显的区分．
全面性：等级应覆盖所有与机制目标相关的重要行为．
可评价性：所采用的考核手段应能由独立第三人进行评价．
此外，对于考核中的多种记录等级及其他相关信患的方法可以利用，从而使考核工作更加简便易行
记录方法：
与已建立的标准进行比较
按级别标准定级
员工之间比较定级
各职能部门之间的比较
强制分配分数或等级
记录关键情节
书面报告
强行选择的提问方式
最后一点，定期考核中还应摒弃个人评价的概念，逐步引入团队评价的概念，那考核的对象不应仅局限于某一两个人，而着重于各个部门的考核．企业绩效改进的中心应为团队而非个体．人们也应越来越多地应用评价中心的方法，并且评价中心更关注发展的问题．
[应用信条]
1、谨记：设计再完美的考核制度也依赖于实践中的严格执行．
2、一切人员管理的技巧均需要有效的考核制度为基础。
3、首先要用绩效的办法明确考核目标．
4、恰当地定级与记录．
5、将重点转向团队的考核，而非仅仅局限于个人．
二、业绩评估的主要方法
主要方法介绍，除了上节讲的“定期考核法’之外，再介绍以下的几种方法。
(一)图尺度评价法
工作业绩评价表
员工姓名：
职位：
部门：
员工工资号：
业绩评价原因：口年度例行评价口晋升口业绩不佳
口工资口试用期结束口其他
员工到现职时间：
最后一次评价时间：
正式评价日期时间：
图尺度评价法是最简单和运用最普遍的工作业绩评价技术之一．在进行工作业绩评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出能符合其业绩状况的分数，然后分别将每一位员工所得到的所有分值进行加总，即得到其最终的工作业绩评价结果．上面是一个典型的图表尺度评价法：
说明：请根据员工所从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价．请核查各代表员工业绩等级的小方框．如果业绩等级不合适，以N／A字样标准．按照尺度表中所标明；的等级来核定员工的工作业绩分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内．最终的工作业绩结果通过将所有的分数进行加总和平均而得出，评价等级说明：
O：杰出(Outstandlng)．在所有各方面的业绩都十分突出，并且明显地比其他人的业绩优异得多；
V：很好(Verygood)．工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，工作业绩是高质量的并且在考核期间一贯如此；
G：好(Good)．是一种称职的和可信赖的工作业绩水平，达到了工作业绩标准的要求；
I：需要改进(1mprovementneeded)．在业绩的某一方面存在缺陷，需要进行改进；
U：不令人满意(Un88“sfactory)．工作业绩水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进，业绩评价等级在这一水平上的员工不能增加工资；
N：不做评价(Notfated)．在业绩等级表中无可以利用的标准或因时间大短而无法得出结论．
(二)交错排序法
交错排序法是简单排序法的一个变形．人们对简单排序法的一个批评是它过于粗糙，很难得到一个比较合理的考核结果．根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。于是，人们利用这种原理提出了交错排序法来克服简单排序法的缺点．在实际交错排序法的情况下，评价者在所有需要评价的员工中首先挑选出最好的员工，然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名．依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序．
(三)成对比较法
成对比较法是评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出．最后，根据每一员工逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出．最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。这一方法的比较标准往往不是笼统不具体的工作行为或是工人乱来，而是员工评价者对员工的整体印象．一般认为，这一成对排序方法比较适合进行工资管理．
(四)强制分布法
强制分布法与“按照一条曲．线进行等级设定”的意思基本相同．使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作业绩等级上去。比如，你可能会按照下述比例原则来确定员工的工作业绩分布情况：
业绩最高的10％
业绩较高的25％
业绩一般的30％
业绩低于要求水平的25％
业绩很低的10％
在实际操作的过程中，这种评价工具的使用方法通常是这样的：首先将准备评价的每一位员工的姓名分别写在一张小卡片上，然后根据每一位评价要素来对员工进行评价，最后根据评价结果将这些代表员工的卡片放到相应的工作业绩等级上去．
(五)关键事件法
在运用关键事件法时，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来．然后在第6个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件来讨论后者的工作业绩．
这种工作业绩评价方法通常可作为其他业绩评价方法的一种很好补充，因为它有着许多优点：(1)它为你向下属人员解释业绩评价结果提供了一些确切的事实证据．(2)它还会确保你在对下属人员的业绩进行考察时，所怕员工在整修年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的)，而不是员工在最近一段时间的表现．最后，保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良业绩的具体实例．
如粟想愚关键事件法来进行工作业绩评价，那么你可以将其与每年年初摆在下属员工面苗韵本年度工作期望结合起来使用．关键事件法常常被用作等级评价技术的一种补充．它在认定员工特殊的良好表现和劣等表现方面是十分有效的，而且对于制定改善不良业绩的规划也是十分方便的．不过，就它本身来说，在对员工进行比较或在做出与之相关的薪提升决策时，可能不会有太大用处．
(六)行为对照表法’
行为对照裹是最常用的业绩评价技术之一．在应用这种评价方法时，人力资源管理部门要给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，评价者将员工的工作行为与表中的描述进行嚼照，找出准确描述了员工行为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠．在某些情况下，行为对照表对于每一个反映员工作为的陈述给出一系列相关的程序进行选择后，将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分．
行为对照表法的一个改进方法就是所谓的强制选择系统，即设计一个行为对照表，其中的评价项目分组排列，但是每个评价项目并不列出对应的分数．评价者从行为对照表挑选出他认为最能够描述和最不能够描述员工的工作的陈述，然后汇总到人事部门，由人事部门根据不公开的评分标准计算每位员工的总分．这种方法可以减少评价者对员工工作的陈述，然后汇总到人事部门，由人事部门根据不公开的评分标准计算每位员工的总分．这种方法减少评价者对员工的宽容成分，建立更加客观的评价体系，但是设计和制作强制选择表需要花费大量的时间和费用，匝且由于评价者自己也不知道他醉选择的项目代表件么样钩工作水平，因此强制选择系统无助于在评价鉴定的面谈过程中为员工指出改进工作业绩的具体建议．
(七)等级鉴定法(在第一节中已讲，现再加以补充)
等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术．在应用这种评价方法时，评价者首先确定业绩考核的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择．具体而官，等级鉴定法要注意以下三个方面：一是各项选择含义的明确程度；二是上层管理人员在分析评价结果时分辨理想答案的清晰程度；三是对于评价者来说各个评价项目含义的清晰程度．这种方法所需要花费的成本比较低，容易使用．假定优秀等于5分，良好等于4分，满意等于3分，尚可等于2分，不满意等于1分，于是在对各个评价标准设定了权重之后，员工业绩的评价结果可以加总为数字来表示的结果，可以进行员工之间的横向比较．等级鉴定法在评价内容的深度方面不如关键事件法，它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作和成本比较低．
(八)行为锚定评价法
行为锚定评价法是由等级鉴定法演变而来的．其最大优点是明确定义每一评价项目，同时使用关键事件法对不同的水平的工作要求进行描述．因此，行为锚定评价法的评价者提供了明确而客观的评价标准．其主要的缺点是设计和实施成本比较高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，一在实施以前要进行多次测试和修改，因此需要花费许多时间和金钱．
设计行为锚定评价法的步骤是：第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者业绩指标．第二，主管人员为各种业绩指标撰写一组关键事件．第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个业绩等级与关键事件的对应关系．第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。
(九)目标管理法
目标管理法主要包括以下两个方面的重要内容：(1)必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；(2)定期与员工讨论的目标完成情况．不过，尽管你可以通过与员工一起制定目标并定期提供反馈来使用目标管理法，但还必须考虑到，要运用这种工作业绩评价法，就必须在建立工作业绩评价体系的时候，同时也要有整个组织的目标．目标管理法主要有以下6个实施步骤：
(1)确定组织目标．制定整修组织下一年的工作计划，并确定相应的组织目标。
(2)确定部门目标．由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标．
(3)讨论部门目标．部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论(一般是在全部门的会议上)，并要求他们分别制定自己个人的工作计划．换言之，在这一步骤上需要明确的是：本部门的每一位员工如何才能为部门目标的实现作出贡献?
(4)对预期成果的界定(确定个人目标)．在这里，部门领导与他仃]的下属人员共同确定短期的业绩目标．
(5)工作业绩评价．对工作结果进行审查．部门领导就每一位员工的实际工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较．
(6)提供反馈．部门领导定期招开业绩评价会议，让下属人员展开讨论，一起来对后者的目标和进度进行讨论．
在运用目标管理法时，可能会出现三个方面的问题：
(1)所确定的目标不够明确、不具有可衡量性是一个最主要的问题．确定下来一种像“能够更好地从事培训工作”这样的目的是没有什么实际用处的。而像“使五名下属人员在本年度得到提升”这样的目标才是可以衡量的．
(2)目标管理法比较费时间．订立目标、对进展情况进行评价以及提供反馈都是十分耗时的，评价人每年在每一位员工身上至少要花费数小时的时间，这比你一次性地对每个人的工作业绩进行评价要费时得多．
(3)与下属员工共同确定目标的过程有时候会演变成为一场“舌战”，因为你想将目标定得高一些，而下属人员却千方百计地要把目标定得低一些．因此，了解工作的要求以及下属的能力是十分重要的．因为要想使用目标对员工的工作业绩真正有推动作用，就必须使其不仅是公平的，而且是员工能够达到的．你对工作和下属人员的能力了解得越透彻，那么你对制定出来的目标就会越有信心．
在实际的员工业绩评估中，一般是采取各种工作业绩评价方法综合运用的方式．
三、工作业绩评价面谈
(一)面谈的主要类型
表工作业绩评价面谈的主要类型
工作业绩评价面谈的类型工作业绩评价面谈的目标
(1)令人满意，可以提升制定开发计划
(2)令人满意，不能提升维持现有业绩
(3)不令人满意：可以改善业绩改善计划
(4)不今人满意：无法改善解雇或放任自流(不需要面谈)
工作业绩评价面谈主要有三种类型，每一种类型的面谈都各自有其特殊的目的．上表是对这三种类型面谈的一个总结．
在上述的最后一种情况下，通常就不需要与被评价人再进行面谈了，这是因为这种人的工作业绩已经无法再得到改善了．
(1)令人满意，可以提升．在这种面谈中，被评价人的工作业绩是令人满意的，并且印将被提升。这是三种面谈中最容易的一种．面谈者的主要目标是与被面谈者讲其职业发展规划，以及为此人进入新的工作岗位制定教育和职业发展方面的行动计划．
(2)令人满意，不能提升．这种面谈的对象是那些虽然工作业绩尚令人满意，但却暂时不能得到提升的员工．员工暂时不能得到晋升的理由可能是他或她已经达到了自己的能力限度，也可能是因为企业中暂时没有较高一级的职位空缺．还有一些员工则是对目前的职位比较满意，因此不再希望得到晋升．在这种情况下，进行面谈的目的就不再是对此类人员的工作业绩加以改进或进行下一步的发展，而是没法使其维持现有的工作业绩水平．
但要做到这一点却并非易事．你必须能够找到对这些员工来说较为重要的一些东西，以此为激励他们努力维持现有的令人满意的工作业绩水平．这些激励措施可能包括这样一些内容：较长一点的休假时间、一笔小小的奖金、处理更大工作内事务的权力，以及某些适当的强化措施，如不时地称赞一句：“干得好!”
(3)不令人满意，可以改善．当员工的工作业绩不令人满意，但有改善的可能时，工作业绩评价面谈的目的就是制定一个行动计划来改善当前的这种无法令人满意的工作业绩．
(二)怎样准备工作业绩评价面谈
准备工作业绩评价面谈时，需要去做三件事情．第一，要对工作业绩评价的资料进行整理和分析．对即将接受面谈的员工所从事工作的工作描述进行研究，将员工的的实际工作业绩与业绩标准加以对比，并对员工原来的工作业绩评价档案进行审查；第二，给员工以较充分的准备时间．应至少提前一周通知员工，使其有时间对自己的工作进行审查；阅读他们自己的工作描述；分析自己工作中所存在的总是；搜集需要提出的问题和意见．第三，是面谈时间和地点的选择．应当找一对谁来说都比较方便的时间来进行面谈，以使为整个面谈过程留出一段较为充足的时间．通常情况下，与像办公室工人和维护工人这样低层次的员工所进行的面谈不应该超过一个小时，而与管理人员所进行的面谈则常常要花费2?3个小时的时间．不仅如此，面谈地点应当具有一定的相对安静性，以免面谈被电话或来访者所打扰．
(三)怎样进行工作业绩评价面谈
进行工作业绩评价面谈时，应当记住以下四点：
(1)谈话要直接而具体．交谈要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行．这些资料包括以下几个方面的内容：缺勤、迟到、质量记录、检查报告、残次品或废品率、订货处理、生产率记录、使用或消耗的原料，任务或计划的按时完成情况、成本控制和减少程度，差错率，实际与预算成本的对比、顾客投拆、产品退回、订货处理时间、库存水平及其精确度、事故报告等等．
(2)不要直接指责员工．例如，不要对员工说，“你递交报告的速度大慢了”．相反，你应当试图将员工的实际业绩与业绩标准进行对比(如“这些报告通常应当在10天内递交上来”)．类似地，也不要将员工个人的工作业绩与他人的工作业绩进行对比(比如“他比你递交报告的速度要快多了”)
(3)员工多说话。应当注意停下来听员工正在说什么；多提一些开放型的问题，比如，“你认为应当采取何种行动才能改善当前的这种状况呢?’还可以使用带有命令性制裁的话，如“请继续说下去”或“请再告诉我一些更多的事情”等等；最后，还可以将员工所说的最后一点作为一个问题提出来，比如，“你认为自己无法完成这项工作，是吗?”
(4)不要绕弯子．尽管不能直接针对员工个人，但必须要确保员工明白他或她到底傲对了什么，又做错了什么．因此，以下做法可能是非常有意义的：给他们举出一些特定的例子，在他们了解如何对工作加以改善以及何时加以改善之前，确信他们对问题已经搞明白，并且你们之间确实已经达成了共识，然后再制定出一个行动方案．
(四)怎样对待一个有防御心理的下属
在现实生活中，防御是一个非常重要的，同时也较为常见的现象．当一位员工被指责为工作业绩不佳时，他或她的第一个反应很可能是矢口否认．一旦否认自己有过错，他或她就会去反省自己是否称职．恼怒和攻击是受到批评时的另外一种．应当看到，这种做法有助于他们释放情绪，并使得他们能够推迟直接面对问题的时间，但是可以相信，他们最终是不能够正确看待这些问题的．此外，还有一些人在受到批评时，往往会退缩到一个保护壳之中去．
无论是在何种情况下，理解并解除这些防御心理是一种很重要的面谈技巧．心理学家摩特默，弗因伯格(MoninlerFehLhxS)提出的下面建议是非常有用的．
首先认识到防御心理是一种很正常的心理．不要攻击一个人的防御心理．不要试图用“向某人讲解他自己”的方式来对面谈对象谢谢，比如，不应当说这种话，“你知道自己使用这种借口的真正原因是他不能忍让任何责难’，相反，你应当尝试将谈话集中于员工的行为本身(如“销售额正在下降”)，而不是将话题集中在人身上(如“你的销售工作十分不利”)。再次是推迟行动．有时，最好的行动其实就是什么也不做．人们面对突然的威胁时一种本能通常就是将他们隐藏到自己的“面具”后面．然而，只要有充足的时间，他们最终必然会采取理智的行动，最后要认识到自己的局限性．不要期望能够解决自己所遇到的所有问题尤其是与入有关的问题．更为重要的是，请记住，主管人员千万不要去充当心理学家，让你的下属意识到问题的存在是一回事，而解决深层次的心理问题则完全是另外一回事．
(五)怎样批评下属
当你需要对下属提出批评时，要注意批评的方式应当能够使下属维护他们自己的尊严和价值观．尤其应当提起注意的是，批评应当在私下的场合进行，而且应当具有建设性．可以向下属提出一些关键性的事情，并向他们提供一些关于如何做的建议以及为什么要这样做的理由．还应当注意避免完全根据日常所反馈的内容来进行每年一次的“关键性面谈”，因为这样会在正式面谈时没有什么新鲜的东西可说．还有，永远不要说一个人“总是”错的(因为不会有人永远都是对的或永远都是错的)．最后，从你这方面来说，批评应当尽量客观，还应当注意不要搀杂进任何个人的偏见。
(六)怎样确保面谈会促进工作业绩的改善
为了确保面谈对工作业绩的改善发生作用，你应当将所有与工作有关的问题都加以解决，然后制定工作业绩改善目标以及目标达到的时间表．一项研究发现，员工是否对工作业绩评价面谈表示满意，在很大程度上有于以下三个方面的情况：(1)在面谈过程中，不会感到威胁；(2)有机会表达自己的感受，并对面谈的过程有所影响；(3)有一位乐于助人和富有建设性的上级主管者来主持面谈．
然而，你的目标并非仅仅在于让下属对工作业绩面谈感到满意．你的主要目标是使他们改进将来工作业绩．从这方面来说，研究者们发现，下述做法通常是导致工作业绩改善的决窍所在：与评价者一起解决所有与工作有关的问题，与他们一起确定可以徇的业绩目标以及达到这些目标的时间表(或与他们一起确定可以衡量的业绩目标以及达到这些目标的时间表(或行动计划)。
(七)怎样撰写正式的书面警告
有时，下属员工的工作业绩实在太差，因而作为管理者不得不写一些书面的警告．这种书面警告的用意在于以下两个方面：(1)对这种员工的不良习惯产生震动性影响；(2)有助于向你的上司以及(在必要的时候)向法院解释你所做出的某些决定．因此，书面警告应当明确指出你是根据何种标准来对员工的工作做出某些决定．
四、业绩评估结果的综合分析
影响工作业绩评估的主要因素
工作业绩评估是要对被评估人的工作行为表现和其工作业绩做出较合理而正确的评定，并给予被评估人合理而公正的待遇．然而，要确保工作业绩评估做到恰如其分和公平合理却不是一件容易的事情．在工作业绩评估中会受到许多因素的影响．
(一)业绩评估标准的信度和效度的问题
(1)工作业绩评估标准的信度(Reliability)是指对同一种工作岗位上工作业绩评估的标准在不同的时期内应保持一致性，同时，不同的评估人对同一工作岗位上工作的人的评估标准要保持一致．例如，对一个在秘书工作岗位上的人的工作业绩的评估，应根据其工作职责说明的要求来衡量其工作业绩，只要其工作职责说明的内容没有变化，就决不能随着对其评估的时期不同而改变对他评估的标准．而超出其工作职责说明的要求就定会使被评估人信服，也会使别人难于信服．这样，评估标准的可信度就低．在西方国家的企业组织里，一般都是严格地按照某一工作岗位的职务说明书的内容和要求为标准来衡量其工作业绩的．当然，随着时间或技术条件的变化，某一工作岗位上的工作内容和工作要求会有所变化，但必须要经过上司和该工作岗位工作的人的协商同意，并要将改变内容写到工作职务说明上，亦要对其工资作相应的改变．否则，就会出现在不同的环境里对同一种工作岗位上的人的工作业绩的评估标准不一样，甚至会被一些评估人随心所欲地变动．这样的话，其评估标准就无什么可信度．如果有两个或两个或两个以上的评估人对在同一个工作岗位上的人的工作业绩进行评估时，必须采用同一的评估标准和统一的评估方法，否则就会对评估的认度产生重大的影响．研究的实践表明，经过良好培训的评估人，在对同一个人的工作业绩进行评估时，他们之间的误差就小，其评估的可信度也高；反之，他们之间评估的误差就大，其评估的可信度就差．
(2)工作业绩评估中的效率(Ⅷidity)是指评估的标准要正确、合理和合法。评估项目的设立要与工作岗位职务说明书规定的职责有密切的联系，各评估之间的打分权数之间的关系要合理，换句话说，“要根据工作说明书中规定的主要职责、次要职责和相关职责的重要程度给予合理的打分，避免弃重捡轻；媚外，对某一工作岗位的工作业绩评估及各项目的给分权数值的设立要注意到与其相类似工作岗位的情况其相对平衡的关系．评估设立项目之间的给分权数值和似工作岗位上评估项目的设立都很不一样，这样，人们对其合理性、合法性就会产生怀疑．
(二)评估工作中的客观因素问题
对某人的工作业绩评估中要注意客观因素，进行客观的评估．例如，对企业中生产工人工作业绩的评估就要根据各人具体完成的目标和任务、完成产品的数量和质量、节约能源和材料以及劳动纪委等来衡量．例如两个销售能力相同的推销员，一个被分配在甲地进行推销，一个在乙方推销，而甲地的推销环境要比乙地好得多，对两推销人员的工作业绩评估只依据其销售的人民币值来计算的，是否客观呢?所以对工作业绩进行评估时，必须考虑到“工作机会歧视”的情况，必须考虑到完成任务的具体条件等．
(三)评估过程中的主观因素问题
工作业绩评估过程中的主观因素影响主要来自评估人和被评估人两个方面．从评估人方面来看，一些评估人往往会凭借自己主观的感觉或第一印象来看被评估人以前的表现，不看目前的表现等等。特别是对一些非定量性标准，如工作态度、政治表现等，评估人更有可能人凭自己的感觉、印象，自以为了解情况，大笔一挥，乱下评估决定．这是一种陈腐的、静止的，主观臆断的评估方法，在工作业绩评估中害只不浅，效果极坏．
从被评估人方面来看，在主观上也存在着一些问题．例如，有一些被评估人有意地自我评估过高，也有一些人过于谦虚，在自评中往往不好意思把自己的业绩写上，这两种情况都造成未能正确地进行工作业绩的评估，都会给工作业绩评估带来不利的影响和后果．
(四)评估过程中的误差分析
所谓工作业绩评估过程中的误差，是指评估人对被评估人工作业绩的评估与被评估人的实际工作业绩之间有差距．造成评估误差的原因很多。例如，评估项目之间所给分数值不当、评估的目的和意义不明确、评估程序不严格以及评估人来进行培训等等，以下各种因素会造成评估的误差．
(1)晕轮效应．这种现象意味着你对下属的某一业绩要素的评价较高，会导致你对些人所有的其他业绩要素也评价较高．当评价对象是那些对主管人员表现特别友好或特别不友好的员工时，这种问题是最容易发生的．比如，一位对主管人员表现十分友好的员工在“与其他人相处的能力”这一方面得到较好的评价，而且在其他业绩要素上也会得到较好的评价．要想避免这一问题，关键是评价者本人要能够意识到这一问题。其次，加强对主管人员培训也有助于避免这一问题的产生．
(2)居中趋势．在确定评价等级时，许多监督人员都很容易造成一种居中趋势(Centraltendency)．比如，如果评价等级是从第1等级到第7等级，那么他们很可能既避开较高的等级(第6和第7个等级)，也避开较低的等级(第1和第2个等级)，而把他大多数员工都评定在第3、第4和第5三个等级上．如果你所使用的是图尺度评价法，那么，居中趋势就意味著所有的员工都被简单地评定为“中”．这种过于集中的评价结果会使工作业绩评价变得扭曲，它对于做出晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所起到的积极作用就很小．而对员工进行等级评价法(而不是使用图尺度评价法)．就能够避免这种居中趋势．这是因为，在这种情况下，所有的员工都必须被单给地排列在一条纵向或者横向的阶段上，这样就不可能把他们全部都排在中间的位置上．实际上这正是等级评价法所具有的最重要优点．
(3)偏松或偏紧倾向．有些主管人员倾向于从来都对下属员工的工作业绩做较高(或较低)的评价，就像有些老师从来就愿意给学生高分，而有些老师一般就只给学生较低的分数一样．在运用图尺度评价法时，这种工作业绩评价标准掌握得偏紧或偏松的问题就显得尤为重要．这是因为，主管人员既可以对员工做出偏高的评价，也可以对员工做出偏低的评价。而一旦要求主管人员必须对下属的工作业绩以的方法进行等级排列时，他们就必须将所有员工在低业绩和高业绩之间加以合理分布．因此，在等级评价法或强制评价过程中，工作业绩评价标准掌握得偏松和偏紧的倾向就大大减少．
事实上，如暴你必须使用等级评价法的时候，最好是假定一个强制的工作业绩分布比例，比如，只能有10％的人被评定为“优秀’；20％的人被评定为“好”，如此等等。换言之，想办法将员工的工作业绩评价结果适当地分布开来(除非你认为自己所有下属员工确实都应该落入一个或某几个业绩等级之中)．
(4)评价者的个人偏见。被评价者之间的个人差异，主要是指年龄、种族和性别这一类个人特点方面的差异，有时候也会影响他们所得到的评价，甚至会导致他们所得到的评价大大偏离他们的实际工作业绩。比如，研究者在一项研究中发现，在工作业绩评价中存在这样一种稳定趋势，即老年员工(60岁以上者)在“工作完成能力”和“发展潜力”等方面所得到的评价一般都比较轻员工要低．被评价者的种族和性别也同样会影响评价人对他们的评价．另外一项研究还表明，高业绩的男性员工所得到的评价显着地高于高业绩的女性员工所得到的评价．
一项研究清楚地表明了年龄是如何扭曲工作业绩结果的．年龄在30?39岁这一年龄段时，在主管人员对她们的业绩评价与其自我评价是基本相同的．当护士的年龄在21?29岁这一年龄段时，主管人员对这些护士的评价比她对自己的评价要高．而当护士处于40?61岁这一年龄段时，主管人员对这些护士的评价比她们的自我评价要低。因此，我们可以得出这样一个简单的结论：主管人员对老年员工的评价更为严格．这可能是因为主管人员不愿意对老年员工的成绩给以肯定，而理所当然地将他们的低业绩归咎于他们的缺乏能力．
五、如何避免在工作业绩评价过程中可能出现的问题
要想将上述所说的评价者各种可能影响业绩评价的问题对结果的影响减少到最小程度，至少应该从以下三方面做出努力：
第一，要确保个人自己对上述几种在工作业绩评价过程中容易出现的问题都有清楚的了解．因为弄清楚问题会有助予避免这些问题的出现。
第二，选择正确的业绩评价工具．每一种评价工具，如不论是田等级尺度评价法还是关键事件法，都分别有其优点和不足．
第三，对主管人员进行如何避免晕轮效应，偏松／偏紧倾向以及居中趋势等问题的培训中，会有助于减少上述问题的出现．在一项的此类主管人员培训中，主讲人先为评价者们放映一部关于员工实际工作情况的录象带，然后要求他们对这些员工的工作业绩做出评价．
评价者培训并非是减少各种业绩评价错误和改善业绩评价结果的一种灵丹妙药．从实用的角度来说，另外一些因素可能比培训对业绩评价结果所产生的影响更大，这因素包括业绩评价结果在多大程度上与工资联系在一起、工会压力的大小，员工流动率的的高低，时间约束的强弱，以及对业绩评价的公正性要求高低等等。这就意味着，业绩评价精确改善不仅仅取决于加强对评价者的培训力度，而且还需要努力减少像工会压力和时间约束这样一些外部因素．
六、综合分析
企业管理人员对业绩考评是管理的一种手段，评价的目的并不终止于评价结果．或者说，对人员业绩情况的定论，更重要的是利用这种文字性或数字型的结果挖掘更深层次的涵义，提出有价值的综合性意见．
(一)全面综合分析要求
(1)分析者．无论是各部门主管、人力资源管理部门的人员，还是评价的专家，都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。只有满足这些条件，才能通过书面材料找到事件的本质．
(2)综合分析的意见．综合分析意见应该超出评价结果，提出对人力资源管理，整个管理工作有价值的建议．同时还必须是现实可行的，在运用过程有直接的借鉴意义．
(二)对评价对象提出总体性看汾
(1)对各项评价指标的平均水平高低做出判断。作为单个人员来讲，应分别针对其本身的条件、能力、以及同类工作人员的业绩，评价其业绩水平如何，各项指标完成情况与预期设想的判别。如果评价某一类型的人员，要考虑其他类型的人员情况，或同行业其他企业的情况来做出评价．
(2)各项评价指标是否平衡发展，即是否体现了评价的指导作用．各职位的人员或某一类型的人员是否按照组织对其期望的方向进行努力，是否出现顾此失彼现象，或花费很多精力做他们认为“该做的”，而不是“真正”该做的事情，比如，作为社会主义企业的经营者，除了谋求股东的利益外，还应该注重国有资产的增值和保值，挖社会主义“墙角”的行为对优秀企业家来说是不容许的．
(三)对人员的业绩划分其等级
根据业绩结果的评定，可以将人员的贡献状况确定为不同的等级．对于不同的范围，比如小组、部门，整个企业，整个行业等，有不同的标准，以此先进，成为其他人员模仿的样板．同时，作出巨大贡献的人员的成绩，对全体人员都起到激励作用．
(四)采用黑箱分析法，认真培训人员业绩评价过程，采用“黑箱”的处理方法，从结果可以间接获得这些业绩的行为信息．这样，就可以分析人员在工作过程中的优势和劣势，从优化人力资源的配置角度，以此作为任务分工的依据，扬长避短，提高工作效率；从人员发展来看，针对人员的劣势进行培训，可提高工作人员的素质，增强组织发展的后劲．
(五)分析原因并提出改正措施
分析人员的薄弱环节，即分析人员比较突出的问题，它阻碍了人员的进一步发展或工作效率的提高，经各方的共同讲座，最后提出克服这些重要缺陷的措施，比如教育、培训、换岗等等．
(六)整合正负面效果，使效益最佳
从总体上看，评价指标既有正面的，也有负面的．这样，评价结果就同时显示出成果中好的一面和不足的一面．在实际中经常发现两个指标是互为矛盾的．因此，应当提出一种最优的方案作为工作的依据，比如，允许负面效果达到某种程度时，使得正面效益达到最满意的状态．
(七)评价结果的可信度分析
前面讲过，企业人结束语受许多因素的影响，如评价者的素质，评价过程的许多不可避免的误差现象，评价指标的选择，权重的确定，计算和评价方法的科学性，数据来源的可靠性等都影响着评价结果的可信度，印评价结果和客观实际的吻合程度．可信试验分析就是从以上这些影响因素的估计来进行的．可信度评价结果可以广泛应用到管理工作的各个方面，而对于可信度比较低的评价结果运用时，应该有所选择，避免误用．同时，要总结经验，提高下次业绩考评的工作质量．
七、IDE法考核
摩托罗拉公司每个员工都有一张IDE卡，这张卡代表了任何一名摩托罗拉员工都拥有的6种最基本的权利，上面非常简单地用英文写了6个问题，这是员工每个季度都要问自己、问公司的六个问题．即：1．您是否有一份对于摩托罗拉公司的成功有意义的工作?2．您是否了解能胜任本职工作，并且具备使工作成功的知识?3．您的培训是否已经确定并得到适当的安排以不断提高您的工作技能?4．您是否了解您的职业前途，并且它会令您鼓舞，确实可行，而且正在付诸行动?5．过去的30天来，您是否获得中肯的意见反馈以有助于改进工作绩效或促成您的职业前途的实现?6．您个人的情况，例如性别文化背景是否得到正确的对待而不影响您的成功？
每个季度的IDE问话实际上就是考核，考核自己，也考核主管．到年终对六个问题做总结，这是绩效管理的一部分．
八、“末位淘汰制’三则
(一)话题背景
目前，国内一些企事业单位为了激励先进，鞭策后进，纷纷实行“来位淘汰制”．其具体做法是：在对员工进行绩效评估的基础上，按分数排名，分类型按一定比例淘汰“后进分子”．有人却认为“末位淘汰制”是不公正的规则，会弄得人心惶惶．
(二)“末位淘汰”两面看
在一个机构臃肿、人员冗杂的单位(系统、行业)内实施末位淘汰制，其出发点无疑是好的：可以有效地改变人浮于事的状况，鞭策后进，调动员工的积极性，在单位内部形成你追我赶、不甘落后的竞争局面．这个制度在有些地方已取得了一定的成效．但末位淘汰制肯定是一剂灵丹妙药吗?似乎也不能这么说，事实上，它还存在着一些值得商榷的地方．
首先是绩效评估的标准难以完全做到公平公正，实际操作中人为因素的干扰会造成信息失真，优胜劣汰的良好愿望一不留神就会威空；另外，除了人人自危、缺乏安全感外，它容易造成员工之间的互相敌视与对立，因为“你太好就显得我不好”，利益冲突会导致投机和贿赂的产生．(以上为编辑主语)
(三)“末位淘汰”有四忌
末位淘汰制，旨在对工作落后，不求进步者予以淘汰，以此激励在岗职工．此方法积极的一面应该肯定，但通过一些单位的试行，反映出不少弊端，笔者认为在实行末位淘汰制中应该做到四忌：
一忌任人惟亲．实施干部，职工来位淘汰改革工作中，在组织年终评比、职工民主评议、领导综合评审等每一个环节都必须做到认真负责，杜绝民主评议时投感情票、或领导帮助亲朋好友蒙混过关．
二忌公报私仇．末位淘汰对每个干部、职工的切身利益患患相关，单位领导、职工应该正确对待，防止职工间，或职工与领导间因工作纠纷等因素从中报复，利用末位淘汰机会公报私仇．
三忌片面性．有一部分岗位人数甚少，甚至仅一二人，同样存在末位问题，考核、评比时应综合考虑不可比因素，未必对这样的末位非淘汰不可．否则，工作将出现青黄不接现象．
四忌形式主义．“末位淘汰制”的兴起，已成为人事制度管理工作中的一种“时髦”，不少单位为了对上有个“创新”的敷衍，对下有个“加快改革步伐”的借口，纷纷效仿这种人事管理模式，但一到年终或考核期间，谁都不愿得罪谁，干脆采个考核均“合格”，结果一次考评没有末位，二次考评同样没有末位、久而久之，制度形同虚设，“末位淘汰”则没了效力，工作也无法推动。
末位淘汰说起来容易，做起来难，在操作、运行过程中应从促进工作，适应需要出发，认真对待，莫让干部和职工背上末位淘汰的包袱，莫让群众对末位淘汰失去信心．