多业务单元企业的绩效考核
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
在咨询实践中我们发现，很多企业对各种业务单元采取的是统一的考核方式。即要么全部实行较为宽松的承包考核，要么全部实行严格的全过程考核。这种考核方式单一化的结果，是有的业务单元比较合适，因而效果很好；而对于其它业务单元，效果却不好。究其原因，是企业在设计考核方式时，没有考虑到各个业务单元的特点。
现代
人力资源管理的趋势之一，是越来越重视个性化的考核，强调绩效考核应该针对考核对象的特点来展开。很明显，企业对下属多种业务单元的考核，应该针对其特点，设计相应的考核方式。根据天强的咨询经验，多业务单元企业的绩效考核应该遵循几个重要的原则，才能取得好的效果。我们曾给一家大型通信工程企业提供了
绩效管理咨询，以下结合这一案例说明这几个原则。
原则一：根据业务单元的功能定位确定考核内容
企业对各个业务单元的功能定位，规定了业务单元的业绩取向，同时也界定了绩效考核的范围。
例如对于定位于生产制造中心的业务单元，企业主要关注的是其成本控制与质量控制能力。相应的，考核的内容就应该集中在成本、质量、工效等方面。而对于定位于利润中心的业务单元，企业主要关注的是其获利能力。相应的，考核的内容就应该集中在收入、利润等方面；同时，因为客户是利润的来源，所以市场开发方面的指标也必须考核。
我们的咨询客户拥有多个工程施工项目部和事业部。项目部定位于成本控制中心，因此我们主要考核其施工成本、工程合格率、千人负伤率、设备行车事故率、客户满意度等指标。事业部定位于独立业务运作中心，因此主要考核其利润和市场占有率。
原则二：根据业务单元的独立程度确定考核宽度
业务单元的独立程度，反映了企业对其控制力度的大小；而企业对业务单元控制力度的大小，又决定了绩效考核的宽度，即，是仅仅考核结果还是结果考核与过程监控并重。
业务单元的独立程度大，说明企业对其的控制倾向于“放权”，那么绩效考核时，只要重点关注该业务单元的经营结果就可以了。业务单元的独立程度小，说明企业倾向于对其进行严格的控制，那么绩效考核时，不仅要重视体现经营结果的指标，而且要同时关注业务单元的经营过程，即进行过程考核。
我们的客户认为，企业目前的业务重点在于工程施工，整个公司的工作重点围绕着对施工项目的控制而展开。因此，对项目部的考核不仅考核其最终成本控制与工程质量，而且还对项目部实行动态过程监控，尤其是监控各项成本开支、工程的进度、贯标等方面。而客户对下属的事业部则倾向于放权，所以不设过程监控方面的指标，仅仅考核其年度利润。
原则三：根据业务的成熟度确定考核的侧重点
各种业务单元因为业务成熟程度的不同，可能处于生命周期的不同阶段，如可能处于培育期、成熟期或衰退期。
处于培育期的业务单元，企业往往注重其核心能力的培育，以便在未来实现价值或获利能力；那么绩效考核就应当侧重于考核员工学习与成长、内部管理能力等方面。处于成熟期的业务单元，企业更希望看到市场份额和收入的不断增长；因而绩效考核应当侧重于考核市场占有率、收入总额等方面。处于衰退期的业务单元，企业一般会更加关注其收入的“质量”，而不是“数量”，以便尽早实现资产变现；相应的，绩效考核指标的设置上应当重点考虑
应收账款周转率等体现利润质量的指标。
我们的客户同时拥有多个事业部，但其中有的事业部从事成熟的通信施工业务，而有的事业部则从事新兴的系统集成业务；前者是客户实力很强的业务，后者属于客户希望培育的新业务。因此，我们建议对前者侧重于考核利润、市场占有率；而对后者暂时侧重于考核其拥有的解决方案的增长率、市场信息数据库的建设等方面，待业务成熟后在逐渐将考核重点转移到利润、市场占有率等方面。
原则四：根据市场基础设定绩效考核的目标值
在绩效考核的实际操作上，确定了考核指标之后，还要考虑目标值的设定问题，即被考核的业务单元到底应该做出多大的业绩。
在实践中，企业往往采取硬性分派的方法：先判定整个企业各个业务的业绩目标，然后将这一目标分解到各个业务单元。这个分解过程本身没有错误，但是如果目标值设定的依据仅仅是企业领导的主观判断，难免会引起业务单元与公司总部之间的矛盾。我们认为，较为合理的方法是统计各个业务单元的市场历史数据，通过考察市场成长趋势来确定考核指标的目标值；同时，如果某一业务单元承受较高的考核目标值，可以将其奖励比例适当提高，以激励各个业务单元不仅注重培育市场，而且尽量向更高的绩效目标努力。
借助于这一原则，我们为客户重新制定了考核目标值的确定与分配机制，不仅解决了长久以来存在的各方“讨价还价”现象，而且激励各个业务单元主动完善市场信息数据库的建设，为公司的市场决策提供了可靠的数据基础。
原则五：根据组织结构的变化，动态调整绩效考核的方式
企业所面临的经营环境总是不断变化的，如果企业通过改变组织结构来应对这种变化，那么，业务单元本身的功能定位也可能发生变化；相应的，企业应该对业务单元的考核方式加以调整，以便使之与业务单元的新角色相一致。
在我们的咨询过程中，正值客户将其众多的区域项目部整合成分公司，一个分公司可能统辖几个项目部。在建立分公司之后，公司对其提出了新的要求，不仅要负责管理其下项目部的运作，而且要注重区域市场开发，同时要不断培养内部管理能力，并在核心技术人才的培养方面发挥更大的作用。为此，我们为分公司专门设计了一套综合考核指标，同时覆盖了
财务管理、市场开发、工程管理、员工培养等方面，充分体现了分公司在整个组织结构的地位。
总结
从上述分析可以看出，企业对各种业务单元进行的绩效考核，一定要体现个性化，针对业务单元的不同特点实行针对性的考核方式；同时还要在实践中对绩效考核体系进行动态调整。只有这样，才能充分激励各个业务单元切实向着企业的经营目标迈进。