基于TOC的KPI管理法
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一个企业
KPI指标大于五个的时候证明这个企业不存在业绩考核体系, 因为一个企业的精力和资源毕竟十分有限. 如果管理所谓的几百个KPI指标,或许连KPI三个英文字母的第一个字母都没有理解其真正的含义吧, 也就是什么是关键的问题,我想,任何一个管理者,如果你无法抓住最关键的事情, 即使你每次都Do things right,也无法做到Do the right thing.
1.0 KPI管理的目的是什么.
熟悉TOC的人都知道,我们在做任何事情的时候都会问, 做这件事情的目的是什么, 依据高德拉特的格言, “那就是促使全公司各部门人员去作对企业整体有益的事情”. 光是这一句话,就蕴涵了丰富的意思, 第一层意思能否起到促使全公司各部门人员行动起来, 还是各说各的,做自己认为对自己部门最有利的事情, 当然第二层意思是做对企业整体有益的事情, 这句话如何理解, 其实说白了, 就是公司的整体指标在考核的机制下有没有改善, 因此无论哪个企业都会有一些考核业绩的财务指标,比如销售额,利润率, 现金流,投资回报率等, 从各种角度分析企业的业绩, 把握企业取得的成绩和存在的问题.
但很有很多管理层会亲自把关财务指标, 但对于业绩运营质量, 即主要KPI,一般交给现场去进行管理, 这个做法很值得商榷, 要知道,财务指标只不过是 “结果指标”. 如果管理层没有狠下工夫抓KPI这个 “过程指标”, 财务指标又如何上去呢? 但是非常遗憾, 很少企业将KPI作为经营质量的指标进行认识. 若将现场视为竞争力的源泉, 就必须完善监控和改善状况的体系, 有了这种体系才能保证杜绝 “暗箱操作” 式的现场经营.
2.0 该管哪些KPI.
根据TOC的原理, 企业在同一时期面临的瓶颈不会太多,主要为要么内部,要么外部,因此在决定管理哪些KPI的时候, 就先问自己一个问题, 自己企业的真正瓶颈在哪, 找到那个瓶颈之后,然后开始设计具体的管理指标, 而其它有可能影响瓶颈的非瓶颈指标,要不要管, 回答是要, 只不过管的力度,频率和精力有所区别.
3.0 设计基于充分条件的KPI体系.
比如,某大型电子制造上在新产品投入市场时,常常发生无法如期交货的问题.交货推后这个现象其实是很多因素综合作用的结果, 影响的因素非常多, 如果管呢? 管哪些才有效呢? 这时候如果能充分利用TOC的充分条件图进行展开就一点都不难了. 系统展开后发现如下.
1. 先问自己产品交货延误最主要由哪几方面构成?
2. 然后找出大的方面, 并找相关数据进行分析.
3. 到现场进行确认, 主要由哪方面造成,如果几方面都有原因,那么就要全部展开了,否则就展开特定的某一方面,这样会省掉不少精力和麻烦.
4. 找到关键面后再继续进行展开.
5. 至少展开到第四层面后进行现场确认, 为什么呢, 这时候展开后的KPI会很多, 但不是每一个都需要紧密监控的, 应该根据对整体目标的影响而侧重点有所不同. 有些关键项目就需要每天监控, 有些只需要每周,而有些只需要每月就可以了.
这样系统展开后,肯定很多人会说,这样展开后导致的指标也会很多, 但别忘了真正绩效考核是要结合现场才能落实下去的.所以系统展开后的KPI指标必须进行下面几件事情方能落实下去.
1. 就目前的主要问题和KPI负责人进行沟通,并对改善总目标达成共识.
2. 就展开后的KPI和主要负责人进行沟通,最好附有数据. 这样避免在沟通过程产生的争议.
3. 就需要进行考核的关键KPI改善目标进行设定.
4. 确认实现KPI目标的充分条件并进行充分沟通并确认需要的资源.
5. 就KPI的检讨周期和频率和KPI负责人达成共识.
6. 和KPI负责人签订考核责任状,明确考核奖励和惩罚标准.
7. 定期检讨完成的进度.
4.0开发KPI管理仪表盘
系统展开后的关键KPI,这时候有必要把它开发成KPI管理仪表盘进行定期监控,像驾驶飞机一样运筹帷幄,我们通常说,结果不好, 一定是过程出了问题, 如果结果不好,这时候就破口大骂, 那么除了造成负面影响和情绪外,别的没有什么好处,在整个考核过程中,针对量化的指标,只要有目标就可以采用TOC缓冲管理的方式进行管理, 比如近期某公司高层委托我帮忙设计改善项目的管理仪表盘,我就将所有项目的改善周期进行缓冲管理,那么什么时候该检讨,什么时候该采取行动,一目了然. 附上几页管理仪表盘,