企业如何推行全面降低成本
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一、企业遇到降低成本的困惑
如何建立正确的降低成本思路?
不知道什么地方成本高，就一定不知道从哪儿降！在降低成本的迷途中，如何寻找降低成本的方向?
不知道成本是怎么高的，就一定不知道怎么降！如何识别和确定提高成本因素，找出提高成本的原因和条件?
不知道成本高多少?就一定不知道能降多少！如何发现降低成本的空间(可以降多少成本)?
不知道能降多少，就不能“挤出毛巾中的最后一滴水”，成本一定就降不好！如何确立降低成本的目标?
不知道怎么降，一分钱也降不了！如何制定和评价成本控制方案，确保降低成本措施的有效性?
在企业内部，只有成本，处处都可以降成本！如何全面开展TCD活动?
降成本如减肥，今天瘦了明天反弹怎么办?如何持续保证成本水平不再提高?
现代
成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在
产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。
企业获得成本优势的战略途径有：
1.选择规模效应
规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，成本会增加。根据市场需求选择规模，企业规模又决定成本结构，如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到 35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12% 。
2.控制地理位置因素
地理位置是导致企业在劳动力、管理、基础设施、原材料、税收负担等方面的差异，是超额利润的重要来源。企业的地理位置固有其外部历史原因，但可以通过搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场等。
3.均衡生产作业和调节市场需求波动
企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下，以此决定企业成本削减或增加的合理程度。企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是保证生产的均衡和稳定。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。
4.适当联系和恰当整合
过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展非专业化。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。
5.再造价值链
重构价值链能够取得重大成本优势，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向或后向整合等。美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；这样再造了价值链，获得明显的成本优势。
6.长期维持、巩固成本优势
成本优势的战略性价值取决于其持久性，只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本效益优势的基本思路有两条：一是开发成本效益优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒，以防止经验扩散而竞争者入侵，例如美国微软是依靠创造专有排他的“视窗 ”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其成本优势。