学习导向的岗位知识管理最佳实践
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员工已经成为现代企业获得竞争优势的重要方面，对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势。
这些现象和知识管理有什么关系？知识管理能够对解决这些问题有什么帮助吗？这就是知识管理在岗位层面的应用需要回答的问题——企业战略强调“做正确的事”，企业流程则强调“正确地做事”，那么如何保证流程所涉及的每个岗位上的员工“多快好省地做事情”，并能够在工作中得到知识技能的不断提升呢？
也经常和企业交流有关知识管理方面的话题，一个共性的问题就是“我们的知识管理到底应该怎么做？”。比如有些企业人士说――“现在有很多软件可以支撑知识管理，但是工人上不了电脑，难道他们就做不了知识管理了吗？”，也有人说――“现在我们公司要通过知识积分来评价各个部门、各个员工的知识贡献，但我们部门人少而且相对专业，不会和其他部门有太多交流，我们的知识其他部门很少点击阅读，那积分当然会低了，那我们就应该处于知识弱势地位吗？”，还有人说――“我们日常的工作非常重复，按照工作程序做就可以了，好像很难有更多的知识创新和输出？”。
仔细想来，这些说法都是有道理的。一个团队就像一个球队，球队中的每个球员性格互异，在场上的位置、个人能力、技术特点也不相同，比如组织后卫负责场上的进攻组织，而中锋则更多地承担争夺篮板球和进攻得分的任务，但是这丝毫不影响整个球队的战斗力，反而恰恰是球队组成的基础。由于不同岗位的工作要求、工作特点都会不同，因此要求他们做出同样的知识管理行为、同样的知识贡献也是不现实和不合理的。
从人力资源体系来看，科学的职业分类体系通常是人力资源管理规范化的前提，把这种思路引申到知识管理领域，那么可以说，科学的知识型工作特点评价应该是知识管理规范化的前提。从社会发展趋势来看，科技的进步导致未来职业最明显的发展趋势就是单纯体力劳动为主的职业越来越少，而脑力劳动在职业中的含量越来越高，人们工作过程的知识含量越来越高，知识型工作会成为人类创造财富的主要劳动形态。那么，如何对不同岗位的知识型工作特点进行分析和评价，就成为了知识经济时代企业所应该考虑的问题。
目前，在岗位评价方法，已经形成了诸多方法，比如岗位量化评价法、评分法、因素比较法等，根据这些评价方法，按每项职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值，最终划分成岗位等级，为人员招聘、考核、薪资等提供数量化依据，它能最大程度的克服定性评价或主观评价的缺点。但是这些已有的岗位评价方法还缺少对“知识型工作特点”的深入分析，而且没有建立起知识型工作特点和知识管理行为之间的匹配关系。
我们在诸多的企业知识管理实践中，越发觉得对这个问题的思考和解决，将能够更有助于企业深入认识知识管理、善用知识管理，免得很多企业一提起知识管理就想当然地把它和“文档管理”划成等号。同时，如果企业对知识型工作特点有更加深入的认识，也有助于企业提升自己在管理知识型员工方面的意识和技巧，将知识型员工作为企业的一项重要资本来经营。
岗位知识地图梳理
岗位知识梳理主要是从知识的维度来对岗位进行分析，知识维度的分析的意义在于对岗位上知识的输入、支撑、输出等知识流动处理的过程梳理清楚，了解不同岗位的知识来源及获取难易程度，以理顺岗位知识的获取渠道与管理方式。岗位知识体系梳理的成果通常体现为岗位知识地图。
岗位知识地图即是从知识的角度，对本岗位所做的主要工作进行分析，对本岗位工作中所需知识的输入、支撑、输出进行梳理，从而明确岗位中知识的流动过程，进一步明确岗位中的哪些知识需要理顺、改进及管理。
岗位知识地图的梳理方法是通过问卷调研的方式和与所在岗位人员及其领导进行研讨的方式进行。期望实现两个目的，一是明确岗位知识在输入、支撑与输出三个方面的知识点。二是明晰岗位知识流转的过程，同时也达成所在岗位领导及岗位人员对岗位工作及知识运用、流转的统一认识与深入理解。在发放的调研表中对各关键岗位三个环节（输入、支撑、输出）的知识来源及获取难易程度同步进行调研，以明确各环节中知识流转的细节及其支持岗位工作的及时性、时效性和支持力度，找出需要理顺的知识来源渠道和急需解决的关键问题，进而得出所在岗位应掌握哪些知识、哪些知识应做好共享与沉淀，以促使知识不断提升与更新。
岗位知识提升行为
岗位知识地图是通过梳理某一工作岗位工作的输入、支撑、输出的知识，明确本岗位在不同的工作环节知识的流转、处理加工的过程，最终沉淀到知识库中进行统一的管理与共享。这些岗位知识地图并不只是让我们明确所谓岗位中需要运用哪些知识，其真正的目的主要有以下几点：
ü 促使所在岗位上的员工了解所在岗位工作需要掌握的知识，明确学习的方向。
ü 根据岗位知识体系设计知识提升和能力发展手段。
ü 利用岗位知识体系对员工进行考核与评估。
ü 通过岗位知识地图有效地组织规划和管理本岗位知识门户。
ü 以当前的岗位知识地图为蓝本定期梳理、更新，及时反映业务发展知识在岗位知识体系的变化，使知识运动起来，从而更有效地支持到具体的岗位工作。
1. 岗位知识地图的IT工具支撑
具体来说，对于岗位知识地图的支撑工具包括三方面的应用：
1) 岗位知识门户的建立
建立岗位知识门户是通过IT工具来支撑对岗位知识的管理以及学习应用，来达到提升员工素质、支撑岗位工作的目的。
依据岗位的具体情况建立岗位知识门户有几种不同的方式，如下表所示：
比如上文提到的技术中心燃涡所的岗位设置具有“同领域多分岗” 、“同岗位多领域”和“单人单岗”情况的综合特点，所以他们采用了一下的岗位门户建设方式：
第一：按专业建立门户：针对梳理出的专业知识领域建立门户，分别需要建立涡轮知识门户、结构强度知识门户、加力知识门户、调节知识门户、燃烧知识门户等。
第二：建立同一岗位的横向门户，即主要针对业务操作中共同的业务内容建立知识门户。如建立分室主任门户，其中可着重各分室主任需要的共同需要参考的知识，沉淀作为分室主任的感想和总结和好的操作实践等，从而实现同岗位的横向交流与沟通。
2) 岗位知识的讨论场所
可充分利用知识管理系统各应用模块开展岗位知识的讨论。具体可有三种方式：
A. 建立各岗位知识论坛，给员工提供开放的知识讨论场所。
B. 在各领域的知识文档库中对需要讨论的知识文档进行点评，将需要更多人查阅学习的文档推荐到指定的人员处，提醒其阅读、学习。
C. 创建专门的知识或业务讨论数据库，如图纸工艺讨论库、项目工作室等应用模块。
3) 岗位知识库
岗位知识库可以是整体知识库的一部分，即对于本岗位专业知识目录树的维护、调整与更新。为各岗位提供所属专业领域的知识与经验沉淀的场所。同时利用知识管理系统的点评、推荐、与积分统计机制，促进各岗位员工积极贡献自已的知识，将工作中的经验与工作技巧沉淀下来，从而有利于其他同事的共享与学习。
2. 面向新员工的知识进阶规划
在梳理了岗位知识地图，明确各岗位需要撑握学习的知识后，组织必须对各岗位员工的知识技能的提升提供好的平台，加强员工积极学习专业知识，掌握专业技术和本职岗位上所需具备的综合素质，提高岗位的胜任度，从而在员工知识、技能不断提升的过程中，促进员工工作岗位的晋升与流动。
在岗位知识地图梳理的过程中，很多企业都发现新员工有较强的学习意识，但是对自已所学习专业和岗位知识中在主导知识有较清析的意识之外其他相关知识不清晰，不知如何获取。新员工进阶计划即是在岗位知识地图基础上对新员工的学习进步进行明确的进阶指导，使新员工有清晰的发展途径和轨道。
新员工进阶过程中可通过三种方式为新员工提供知识与技能学习的指引：
1) 新员工指南
新员工指南是在知识管理平台中为新员工建立的专门的学习窗口。其中可对新员工来到公司后需要学习掌握的知识针对不同的专业领域和具体岗位设置知识地图，指明其所需要掌握的知识、技能及其在不同阶段需要掌握的程度，即为新员工指明一个不断学习进步的阶段计划。如可以设置企业精神与文化理念、企业管理规范、企业规章制度、企业标准规范、专业业务基础知识、专业业务实战案例等栏目内容，使新员工通过新员工指南指定的知识内容的学习，基本可以达到一定水平。
在新员工的进阶计划中必须要对每一进阶的新员工进行考核。考核可分为知识、技术考核与实践技能考核。知识、技术考核可通过知识管理系统中的考试系统进行，通过考试指定的分数合格线即说明新员工具备进阶的备选资格。实践技能考核是指对专业的实际操作技能的考核，通过在实际工作中实际工作的现场考核经专家评定合格则可在知识、技术考核合格的基础上给予进阶。
2) 新员工总结沉淀
新员工的学习过程与方式、方式对于以后新进的员工是很好的学习典范和样例，使后来的新员工减少在学习过程中走波折的弯路。对于新员工本人也可以在总结沉淀的过程中将学到的东西条理化，对学习方式与方法进行反思从而进一步改进。另一方面的沉淀来源于新员工从各方面学到的新的知识和信息，将其学到的知识沉淀到技术中心的知识管理平台中。
新员工进阶考核中可对以上两方面的沉淀进行数量和质量的要求。数量方面规定定期提交一定数量的工作总结和知识文档，质量方面可设定新员工提交的文档则其师傅或直接业务领导进行审阅，并提出指导和评论意见。
3) 新员工导师制
导师制能够帮助新员工迅速适应公司环境，掌握需要的工作技能的作用，并促进公司隐性知识的沉淀、转移和应用，同时也锻炼导师的团队领导能力、增强团队的学习能力、凝聚力以及合作精神。
新员工的进阶学习必须有一个明确的计划，以对新员工的学习阶段及各阶段学习的主导内容进行界定。并对每一阶段的学习界定一个明确的期间，对新员工时行考试，以确定其所属阶段，从而依据其所属的进阶阶段安排其工作及学习计划，进行下一步的提升。
3. 可持续的员工能力发展计划
能力发展计划，是员工工作能力管理的一种有效工具，也称为个人发展计划、员工发展计划，是根据员工所从事岗位的工作职责、知识技能要求、员工个人的职业生涯规划制定的用于指导并推动员工的知识提升和技能发展的一种管理工具。能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务或职责。
1) 能力发展计划指定的目的
能力发展计划跟每个员工的年度绩效计划一起制定，由每个员工及其上级共同完成。绩效计划对年度内要做的工作指出了明确的方向，能力发展计划制定的目的是为了明确员工年度内能力发展的目标和方式，从而更好地完成本年度的绩效目标。
2) 能力发展计划的实施流程
i. 能力发展计划制定。员工的能力发展计划在年初制定，由绩效计划的制定人，一般是部门经理或室经理，与员工通过面谈的方式共同完成，制定时须结合考虑所在岗位的知识体系、公司的培训政策及培训制度、个人的职业生涯规划、年度的绩效计划等。确定之后由员工填写《员工年度计划及评估表》中能力发展计划相关表格，通过考核者审批后随年度的绩效计划一起下达。
ii. 能力发展计划实施。实施过程中需要注意的是对实施情况及时进行跟进，采取的方式是由计划的制定人，一般是部门经理或室经理，和员工进行面谈，面谈至少每年两次，半年和年终在进行绩效面谈的时候必须有能力发展计划方面的面谈，半年面谈结束，可以对能力发展计划进行调整。
3) 能力发展的方式
可以通过以下方式进行能力发展：
iii. 接受培训。可以接受的培训包括人力资源部门安排的在公司内部进行的管理知识培训、上级部门安排的专业知识方面的外部培训、上级安排的有多个部门参加的专业知识方面的内部培训、部门内部自行组织的培训。
iv. 自学相关课程。对于培训体系中缺乏的一些理论知识，可以通过对相关课程的自学来获得，即使是培训体系中具备的一些课程，可能也需要通过自学来强化其掌握程度，岗位知识体系中的各项知识来源可以作为自学相关课程时的有用参考。
v. 导师指导。导师指导方式特别适用于技术和能力梯次较为明显的团队和组织。对于在团队或组织中处于较低技术梯次的员工，通过为其指定一位导师，给予该员工系统的工作指导，使该员工的技术水平和工作能力能得到较快的提升。
vi. 项目参与。参与一些带有非常规工作性质的项目对员工某些方面的能力发展具有极大的作用，比如说非常规性的对某个型号的攻关、突发的现场问题等。通过参与这些项目，将基本的理论知识和实际很好的结合在一起，并且可以有效的产生并沉淀相关的经验知识，可以起到事半功倍的效果。
vii. 工作实践。只有在较长期的工作实践中才能够提高员工完成实际工作的能力，才能有效完成知识的积累，形成对实际工作具有重要意义的隐性知识的积累，提升岗位人员的知识水平和能力。
4. 多样化的岗位知识提升实践
除了上文提到的相关岗位知识和能力提升方法，很多企业也在尝试采用新型的组织学习方法，如行动学习法、嵌入式学习法等，其中行动学习法得到了较为广泛的应用。
行动学习（Action Learning）法产生于欧洲，英国瑞文斯教授（Reg Revans）在1940年代首先引入了“行动学习法”这一概念，并将其应用于英格兰和威尔斯煤矿的组织培训。行动学习法是学习知识、分享经验、创造性研究解决问题和实际行动四位一体的方法，它具有以下特点：通过对话形式实现共识；以企业当前问题和挑战为起点；以实践活动为重点，强调团队学习，鼓励分享。
国际众多优秀企业实践证明，行动学习法是创建学习型组织的有效途径。很多企业在推进行动学习法的过程也形成了具有自身特色的多样化实践。
1) “岗位教练”团队
区别于传统基于课堂的人才培育方式，以行动学习为载体，以岗位教练为种子，将人才培育的职能从人力资源部扩大到直线主管和管理团队。岗位教练团队是岗位能力提升的核心种子, 通过建WEB2.0式多渠道的交流学习平台，如WIKI知识平台、岗位教练论坛、岗位教练QQ群以及岗位教练专家答疑专区，通过及时的集体交流促进信息共享，达到团队学习的目的，PCCD成果迅速传播开来。
2) 人才培育策略地图
“人才培育策略地图”通过精准目标、理清现状、确定关键价值链等步骤帮助教练团队系统思考，制订基于未来又符合本部室人才管理现状的行动学习计划。在制定“人才培育策略地图”的过程中，实现了部门内部和部门间的全方位对话：经理人员与所属专业部室的核心骨干会就“人才培育”展开对话，明确人才培育的项目目标，制定项目策略地图，在这个过程中有效实施了自上而下的沟通信息传递；而部门之间会开展“明镜”活动，即各部室经理就本部室“人才培育”项目策略进行“一对多”对话的会议形式，经理人员使用聆听、发问、区分、回应等教练对话技巧，帮助彼此之间优化策略地图，进一步精准人才培育的目标与相关策略。
3) “AAR财富论坛”工程。
AAR（行动后反思）最早是美国陆军所进行的一项任务后的检视方法，后被发展为最简单的行动学习方法，即通过行动后反思总结，来促进个体和组织经验沉淀共享。某些企业管理者认为AAR的过程也是积累经验和财富的过程，故在内部推动“AAR财富论坛”工程。它以AAR表单为操作工具，以论坛为载体，定期发起对工作与生活的反思总结；从经理带头发起，到授权组长发帖带动，骨干积极响应，最终实现“工作论坛化，论坛工作化”的运营在线讨论，助力室内员工学习成长。
4) 工作成果故事会
通过各专业部室的课题研讨和实践产生了大量的经验，为了能够将这部分成果及时有效地在全中心得以推广和应用，以讲故事的形式去展示相关成果， 并给予一定的激励措施。