供应链协作与企业竞争力
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供应链管理的基础是供应链协作，供应链协作的核心是企业核心竞争力的管理。任何一个企业都不可能拥有全面的核心资源，足以应付竞争压力，也不可能单独地与其他所有企业相抗衡。他们只能以联盟的力量与其他企业相抗衡，以维护企业的共同利益。这样，企业之间的互相协作、互相服务就形成了一条从供应商、制造商、分销商到终端客户的物流和信息流网络。这个就是供应链。供应链上的核心企业只要抓住自己的核心竞争力，其他非核心竞争力的部分业务则通过供应链上的资源高效配置来快速响应需求，从而赢得市场先机。在供应链管理模式下，企业的根本目标是培育和增强企业的核心竞争力，在此基础上，通过整合供应链中的各种资源，实现成本组合最小化，从而实现利润最大化。这是因为：企业以自身的核心优势资源整合协作企业资源时，总能找到现有的、比企业自营更低的成本；企业通过非核心业务的外包，可以降低企业的风险和成本；企业通过供应链间的企业的合作，可以免去和降低非关键业务的技术改造成本，降低投资建厂、设备更新成本，缩短订单履行时间，降低庞大的业务管理成本，从而实现企业成本组合最小化。
供应链协同的竞争优势有：
1．速度优势
网络经济时代，企业实行供应链协同的一个重要竞争优势就在于速度。在传统企业运作方式中，从接受订单到成品交付是一个漫长的过程：首先，企业要将所有的订单信息集中汇总到计划部门，由计划部门分解任务，从采购原材料开始，从前到后按工艺流程完成订单生产，除了必备的作业时间，中间不可避免地产生诸多等待现象。企业如果按供应链协同观念组织生产，在其独特的订单驱动生产组织方式支持下，可以最快速度响应客户需求。戴尔公司是成功利用信息技术实行供应链协同的楷模，收到订单后，以电子速度将订单分解，并通过互联网将子任务分派给供应链上的各节点企业，各企业按电子订单生产并按核心企业的时间表供货，无论是需要一台电脑的个人还是数百台电脑的大公司，戴尔在接到订单后都会在几个工作日内到达，以北京分部为例，只需7天。
2．顾客资源优势
想从市场调查的实际工作以及调查所形成的文字资料中，得到用户对于产品需求的确切描述，事实上是一件非常困难的事情。市场调查中经常碰到的情况是：接受调查的对象在接受调查时，并没有这项需求，尽管他认真接受调查，却可能会与实际需求有出入；或者是由于表达方式及语言运用问题，使表达意思与其本意有歧义。还有一种情况是，接受调查时，他所描述的需求是准确可靠的，可是经历从
产品开发到产品交付的漫长等待后，他的需求可能会发生改变。以上任何一种情况出现，对企业及客户都会造成损失。而企业在实行供应链协同过程中，会通过对客户的电子商务环节开办个性化订购服务，客户可在网页上根据公司对产品组件和功能的介绍，自己选择零部件，自己设计产品的款式、颜色、尺寸，顾客的需求信息直接反映到产品设计、规划阶段，成为企业最直接也是最有价值的信息资源。
3．个性化产品优势
依靠敏捷制造技术、动态组织结构和柔性管理技术三个方面的支持，供应链协调解决了流水线生产方式难以解决的品种单一问题，实现了多产品、少批量的个性化生产。首先是敏捷制造技术的突破。由计算机辅助设计( CAD)、反求工程、快速成形和快速制模一起，在信息互联网支持下形成的一套快速制造系统的技术，是敏捷供应链的主体核心技术。没有敏捷制造技术，敏捷供应链思想便成为没有具体内容的空壳。其二是动态变化的组织结构。敏捷供应链突破了传统组织的实体有界性，在信息技术的支持下，由核心企业根据每一张订单将若干相互关联的厂商结成虚拟组织，并根据企业战略调整和产品方向转移重新组合、动态演变，以随时适应市场环境的变化。其三是柔性管理技术。敏捷供应链观念摒弃单纯的“胡萝卜加大棒”式刚性管理，强调打破传统的严格部门分工界限，实行职能的重新组合，让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，通过整合各类专业人员的智慧，获得团队最优决策。技术、组织、管理三方面的结合，使个性化产品生产成为现实。
4．成本优势
通常情况下，产品的个性化生产和产品成本是一对负相关目标，从事传统产业经营的人员对这一点体会更为深刻。然而在敏捷供应链战略的实行中，这一对矛盾却得以成功解决，在获得多样化产品的同时，企业获得了低廉的成本优势。成本优势的取得源于零库存成本和零交易成本的取得。先分析库存成本。整条供应链的库存，可以被分为企业内部库存与企业之间库存两种。传统组织方式是按照从供应到生产再到销售的推动生产方式进行的，企业内部缺乏后工序拉动的按单即时生产能力，很容易造成企业内部大量库存堆积。在企业与企业之间，由于供应链上游企业缺少相邻下游企业的即时信息，结果难以逃脱需求变异放大的现象即“牛鞭效应”，导致企业间库存不断翻升。供应链协同依赖信息技术的支持，成功地实现了客户需要什么就生产什么的订单驱动生产组织方式，极大地降低了整条供应链的库存量。任何一个企业都会有很多供应商，随着竞争的日渐激烈，许多企业都会将一些非核心技术外包，因此将面临与供应商之间的交易问题。传统的供应商与生产企业之间是一个价格博弈对手，双方讨价还价的过程是一个利益博弈过程，为了各自的利益，双方会尽量保留私有信息，因而造成交易谈判成本，这种成本正是科斯在企业边界理论中所提到的交易费用，是一种巨大的摩擦成本。而在供应链协同管理思想下，核心企业及构成供应链的上下游节点企业在战略一致的前提条件下结盟，所有的同盟利益一致，信息共享，由核心企业按照需求动态组合供应链，使整个供应链网络的交易成本降到最低。