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企业危机破解之道

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危机管理已经是摆在中国企业界面前非常现实的一个课题,甚至从某种意义上说不仅仅是为企业减少损失,而是能够为企业创造利润的课题,很遗憾,对危机管理给予重视的企业并不多!
探究:企业缘何频繁遭遇危机
正如前文所述,国内企业包括在华外资公司之所以频繁发生危机,其中最为关键的因素是企业所处的环境发生了很大的变化,而企业自身却没有感触到这种变化,或者即使感觉到了变化却不愿意做相应的转变和调整,从而产生了茅盾,而茅盾的激化也就是危机的发生。看似偶然的危机事件,实则包含着必然性和规律性,概括起来由如下几点:
首先,因出企业,即企业的诚信问题、管理问题和自律问题。如同一棵树,如果从根上产生问题、腐烂了,从外观上再怎么修剪都将是做无用功,迟早会暴露出来。同理,如果企业没有一个自律的机制、没有对消费者负责的态度,而是企图以假冒伪劣、有潜在威胁、非安全、非健康的产品赚取利润,这样的企业是不会长久的,必然遭致唾弃。
即便是国际品牌,如宝洁旗下的SK-II,其两次遭受巨大危机,根源都出自自身,一方面是产品确实存在问题,比如含有违禁成分、对产品进行虚假宣传等,另一方面更缺乏解决问题应有的态度,甚至对消费者傲慢,出台一些所谓的霸王条款,为问题的解决设置障碍等。企业当以百年基业的战略经营企业,时刻加强自我监督和管理,要懂得产品质量是企业立足的根本。如果忽视了这一条,其他的便无从谈起。再比如近期“中国制造”问题,之所以引起那么多国家的强烈反应,一方面确实存在着贸易顺差问题,某种程度上冲击了被出口国的就业、税收等,但也更不能够回避的问题是,个别唯利是图的中国企业确实生产和出口了劣质劣价的产品,没有达到被出口国的安全标准,影响了整体中国制造的形象。
其次,消费者消费、安全和维权意识的提高,推动企业潜在危机的爆发。长期以来,中国消费者有一个特点,在消费过程中能忍就忍,不到万不得已不会跟生产厂商较真,这从一定程度上助长了供应商非法或者违规生产经营气焰。无论国内的企业捷安特电动车、龙凤水饺不合格,外资企业如AO史密斯热水器、惠普一体机的设计缺陷、依云矿泉水上检测黑榜等,都是这种案例的具体体现。
那么,如今随着消费者专业知识的提高,自我保护意识的增强,在消费过程中的维权意识显著增加,其结果是,一个个曾经让人仰慕的品牌和企业纷纷走下了“神坛”,消费者更多地关注起产品的安全性和实效性。一旦发现企业产品存在问题,消费者就随时会把厂家不光彩的一面通过媒体、消协、工商等系统进行投诉和曝光。
第三,国家宏观政策面的收紧和执法监督力度的加大,使违规的空间越来越小,而付出的代价则越来越大。随着中国法制化、制度化进程的加速,很多方面都有了刚性的约束和量刑的依据和制度。尤其对直接牵涉到老百姓安全和健康的食品、医疗、化妆品、电器电子、服装等行业的监督、检查和执法力度的加强,使得不少企业的问题被暴露出来。比如BOSS产品标注不合格而被上海质监局强行下架。
第四,广大媒体第三方传播和监督力量的崛起。媒体不仅仅是党和国家的喉舌,它更是广大消费者的眼睛和耳朵。随着媒体自由度、独立性、公信力的增强,加之互联网等信息技术的助推,其社会舆论监督的功能也得到了进一步的放大,并形成了一种不可忽视的力量,与其它力量对违规企业形成了合围之势。最近不少企业爆发危机,都是首先由媒体披露出来的。加上媒体的深挖和互联网等传播工具的快捷及畅通性,致使企业存在的问题一步步被揭露和放大,危机爆发了。在多数企业危机案例中,媒体都充当了一个第三方的、恰当的、负责任的角色。
方略:“黄金法则”在危机管理中的妙用
在危机管理的过程中,国际公司比较推崇福莱灵克公司发明的一个公式:(3W+4R)8F=V1或V2,该公式被公关界称为危机管理成功的“黄金法则”。这里不妨向结合国内企业实际向读者做以推荐:
3W
3W是指在任何一场危机中,作为企业主要的危机沟通者需要尽快知道三件事:即我们知道了什么(Whatdidweknow),我们什么时候知道的(Whendidweknowaboutit),我们对此做了什么(Whatdidwedoaboutit)。这是对危机的一个基础性的判断,是定性和定量的基础性工作,否则出台的危机沟通方案可能就会偏颇,不落地。同时,企业危机管理者也必须清楚,寻求这些问题的答案和一个组织做出反应之间的时间,将决定这个反应是成功还是失败,必须尽可能地为危机的解决争取时间!
如果一个组织对于它面临的危机认识太晚,或是反应太慢,那它就处在一个滑坡上,至高点已经失守,掌控全局会变得极为困难,比如伊莱克斯近期的裸照风波就是最好的案例体现,起初否认石靖的存在,后来宣布该人已经辞职等,出尔反尔。如果企业不能迅速地完成3W,它将会无力回天。对于企业危机管理者而言,信息真空是你最大的敌人,因为总有人会去填充它,尤其是竞争对手。
4R
4R强调在收集正确的信息以后,企业就需要为该组织在这场危机中的态度定位:遗憾(Regret)、改革(Reform)、赔偿(Restitution)、恢复(Recovery)。将4R转变成描述性的语言即是,与危机打交道,一个组织要表达遗憾、保证解决措施到位、防止未来相同事件发生并且提供赔偿,直到安全摆脱这场危机。显然,危机的管理并不是单纯依靠一个声明或者一个行动就能取得所有“4R”的,企业管理者需要把4R当作一个过程来执行。茅台高管乔红危机事件,就因为茅台和贵州地方政府的一再躲闪而最终把自己弄得极为被动,一个不敢面对问题、逃避责任和问题,缺乏诚信的企业形象跃然纸上!而几乎是同时发生,而且另一家著名白酒企业古井公司就董事长王效金危机事件的处理,则值得贵州茅台借鉴和学习.
※8F
主张沟通时应该遵循如下8大原则:
事实(Factual):向公众沟通事实的真相。
第一(First):率先对问题做出反应,最好是第一时间。
迅速(Fast):处理危机要果断、迅速。
坦率(Frank):沟通情况时不要躲躲闪闪,体现出真诚。
感觉(Feeling):与公众分享你的感受,投入真情,理解并获取理解。
论坛(Forum):公司内部要建立一个最可靠的准确信息来源,获取尽可能全面的信息,以便分析判断。
灵活性(Flexibility):对外沟通的内容不是一成不变的,应关注事态的变化,并酌情应变。
反馈(Feedback):对外界有关危机的信息做出及时反馈。
V1和V2
这是前面所做工作结的果实。如果3W、4R和8F都做得正确的话,那么企业在危机中的表现会成为V1,是成功的,代表着“勇于承担责任者(Victim)”的形象。这个结果很不错,公众会认为你很负责任、会想尽办法解决问题并且让他们满意。相应地,他们会对你从轻处罚或抱怨,甚至还可以原谅你。比如当年创维集团董事局主席黄宏生被拘时,期企业及时迎战、上下同心、坦诚沟通的做法,获得了最大程度的理解和支持,使危机得以平稳渡过。
相反,如果你不能做好3W、4R和8F,你很可能会被当做V2,即“小丑和恶棍”(Villain)的形象被再认知。公众将认为你的行为和言辞避重就轻、没有对危机给予足够重视,即不上心和不负责任。这反过来最终会导致雇员意志消沉、股东抗议、顾客投诉、管理层动荡等不良后果。比如宝洁SK-II危机,最终导致临时推出中国市场,办公场所关闭的严重后果。而由郭德刚代言的藏秘排油百草减肥茶自今年“央视3·15晚会”被曝光之后,该企业一直没有发出自己的声音,任由危机扩散、市场臆测,最终结果我们都已经从市场上看到了惨重的结果。其实,该产品即便在遭遇曝光后,依然面临着一些危机软着陆的机会和应对方法,很可惜,因为危机意识的单薄而没有能够把握住。
在以互联网主导的信息化时代,地球村已经形成,任何一个地方发生的危机事件,都可能会在最短的时间内传播开来。最为企业乃至公共事务管理部门,都不能够回避问题和危机的现实存在性和危机即期的爆发性,因为我们已经处于一个“危机四伏”的时代!我们唯一能够做的,就是培养自身的危机意识,探究危机可能产生的缘起,并规避之、应对之和化解之,无他。

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