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培训文章

软件外包项目管理

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一、 前言

目前,全球软件外包市场已超过千亿美元,中国在该领域已取得骄人业绩,但和世界强国相比,差距还很大。要赶超世界先进水平,搞好外包项目管理是关键环节。美国项目管理学会把项目管理归纳为:范围、时间、成本、人力资源、风险、质量、采购、沟通及集成管理九大知识领域。但其核心还是质量、成本和进度控制。前些年我做过IT项目管理,近年在在IBM做软件外包项目经理。通过系统学习项目管理课程,公司的正规培训,取得了PMP资质,并通过了IBM相关资格评审。谈谈自己软件外包项目管理的体会,和同行们共勉。

二、 营造和谐的外部环境

和谐的外部环境是项目成功的重要条件。营造和谐的外部环境,就是处理好与项目干系人(政府、转发包商、供应商、最终用户,本公司的上级、职能部门等)的关系。除通过耐心协调,公平合理处理利害关系外,以下几点更为重要。

1. 尊重客户。尊重客户有三个层次不能忽视:首先要尊重对方国家的法律法规,如承包美国的项目,软件又应用于高技术产品,就要遵从美国进出口条例(US Export Regulation),遵守由SOX法案衍伸出来的对用户访问和身份控制的隔离性职能(SOD—Separation of Duty)等诸多审计要求,如,不允许程序员直接接触生产数据,系统管理员不能同时是程序员等等;其次要认知发包方的国家和公司的文化、习惯,尊重彼此间的差异;还要尊重客户对项目的相关要求,如保密要求等。只有这样才能少走弯路,得到对方国和客户对项目的认可。

2. 诚信负责。和干系人打交道,维系诚信、负责的良好口碑最重要。坚持诚信、勇于负责,才能赢得对方的信任。遇事设身处地多为对方着想,不仅要满足对方对成本、工期、质量等硬性指标的要求,还要满足用户对支持、服务等软性指标的期待。凡事只为己方着想,甚至不择手段,没有不失败的。

诚信负责,就是忠实履行自己的承诺,自己承诺的东西就要坚决兑现,不管有任何困难。任何承诺必须建筑在因果清楚、合情合理、合法的基础上,千万不要信口开河,随便承诺,只说不做就会失信于人,到头来,就会使自己陷入被动的境地,甚至难以自拔,最终也会影响到各方的根本利益。

3. 重视沟通。加强与项目干系人的沟通交流是促进了解,避免误解、减少失误的有效保证。双方交流沟通一定要及时,否则会延误工作;交流沟通一定要有良好的语言表达能力和恰当的方法,否则难以互相理解、甚至会发生误解。要制定明确的沟通计划,建立与对方即时、有效的沟通渠道,确定沟通的周期,报告的内容、类别、格式,指定联系人等。对处于不同时区的客户,承包方应把上班时间尽量安排的与客户一致,我们做欧、美的项目就是如此。沟通是多层次的,不仅是项目经理,项目的所有成员,都应不断提高语言、沟通和协商能力。同时应在项目内部建立一种开放的鼓励分享的氛围。

我所带领的项目组有来自中国,印度和菲律宾的软件工程师,而客户方也有着来自美国,墨西哥,巴西等的不同团队,在这样的一个典型的国际环境中,找到恰当的交流接口,使用相同的技术和管理术语,就显得非常关键。对此,我们除了努力提高自身交流沟通的技能外,还采用了多种措施提高沟通效果,如,向客户介绍中国的文化习俗,请客户来进行面对面培训、交流等等。通过不断提高对彼此的认知,增进了解,项目渐渐步入良性发展的轨道。

4.保护知识产权。知识产权是客户大量投入的结晶,是获利的重要资源,是根本利益所在,保护对方知识产权,是获得信任、维系合作的基础。坦白地说,中国在这方面的国际形象不佳,国外发包商对此顾虑重重,总是担心知识产权被我们侵占,如果我方不能通过努力打消对方的顾忌,双方决不可能全心全意合作,一有风吹草动,就可能分道扬镳;此外,还应采取保护知识产权的具体措施,如,在办公室作业环境、连接访问管理,权限控制等方面注意防范;对自己的员工进行相关教育、制定相关制度等。很多外包公司在员工入职前都会要求其签定保密协议,也是出于这方面的考虑。

三、 对项目实施有效管理

管理出效益,定单到手后项目的成败,效益的好坏,就看内部项目的管理水平了。

1. 管好团队。承包软件项目实质是做卖“人头”的生意,管理团队以人为本是首要问题。团队管理首先要抓好团队精神的培育,好团队体现在:团队成员对团队有强烈的归属感及一体感;团队成员间相互合作及共为一体;团队成员对团队事务尽心尽力、全方位投入。作为团队建设主角的项目经理,应关心、爱护团队成员,随时掌握每个成员的喜怒哀乐,经常开展丰富多彩的业余活动,以缓解员工巨大的压力;根据每个成员的综合素质,用其所长,避其所短,让他们在项目中担当恰当的角色;放权给员工,尽情发挥他们的积极性和创造性,让他们在干中体现自我价值、成就感;不失时机的赞扬成功,对失误适度宽容、帮其汲取失败的教训,使他们时刻感到受到重用、信任、体会到家的温暖;要用好激励机制,把握好奖惩尺度;团队内要提倡沟通、团结、协作;外语一般是外包项目的工作语言,项目经理更要直接面对外国人,团队成员、特别是项目经理的外语能力是非常重要的基本技能,因此,要注意在团队内营造外语学习、锻炼的氛围。

2. 风险管理。软件项目外包是高收益、高竞争、高风险的领域,风险管理尤其重要。风险体现在,能不能按时、按质向客户提供所需产品,客户对产品和服务满不满意,项目是赔还是赚。风险管理就是预先防范、有效的处置,以最小的代价换取最大的安全。对项目预测风险点、评估风险后果、制定有效的处置预案。很多经验教训告诉我们:签署用户需求、控制用户需求变更是最重要的风险控制点。项目需求是用户对项目的要求,是项目实施的依据,如果以不完善的用户需求为基础签定合同,实施中势必不断变更,工期延长、成本提高。如果以根本不适用的用户需求为基础,必然导致彻底失败的结局。不幸的是,合同签署时往往形不成完善的用户需求。承包方一定要把住这一关,项目经理应亲自和用户一道深入挖掘真实的需求,使其尽量详尽、准确、可行,最接近最终需求,以减小造成风险的根源。同时共同制定变更管理办法,控制不可避免的需求变更,使维护双方的利益。

软件外包项目一般对项目的即时性、连续性要求较高,天灾、人祸都都可能造成计算机系统的崩溃,成果的丢失,结果很可能是灾难性的,为规避此类风险,应采取灾难恢复的预防措施,比如在异地设置备用设备,计算机系统和网络带宽等也需要有足够的冗余和备份,对计算机病毒也要时时加强防范。

3. 合同管理。合同是保护当事双方权益、规避风险和使项目顺利实施的有法律约束力的保障。外包项目合同通常有两种:一种是固定总价的合同方式,预期利润较高,但风险较大。另一种是以工时与材料相结合的合同方式,利润较低,但风险较小。为规避风险、争取利润最大化,承包方应结合自身的情况慎重选择。

外包项目的失败有些是合同不规范引起的,如,事实上的无效合同;不规范、不严密,有空子可钻的合同;对双方责、权、利规定不明确的合同等等。项目组应具有一定的法律知识,要签署规范化的合同文本。合同应明确规定约束、假设、范围、组织结构、双方责任和义务、终止条款、支付条款、交付物要求、服务等级协议、变更条款等等。另外,要注意合同附件与合同有同等效力。在项目实施过程中项目组要注意合同的相关要求,并认真履行。在发生争议时,要善于使用合同来维护自身利益。如项目需要,也可以在与客户协商后,对合同进行变更。

4. 质量管理。满足用户需求的程度是软件和服务质量的衡量标准,体现在功能、性能、稳定性、安全性、技术先进性、支持和服务等方面。质量是控制出来的而不是检测出来的,质量管理的基本任务就是通过规范、严格的过程控制,提供让用户满意的交付物。

目前软件外包业采用的质量管理体系有两种:ISO9000认证和CMM/CMMI评估,前者是全面质量管理体系,适用于所有企业,后者是基于经典的产品质量管理原理,建立的定量控制软件开发过程的项目管理和项目工程的基本原则,它的能力成熟度的操作方法已被引入项目管理,用以测评项目承担组织的项目管理能力,该评估得到了各类软件企业的普遍认可,近几年发展十分迅速。作为软件企业的质量管理,仅有上述两个标准还不够,ISO9000认证尚需建立自己的第三层次文件,CMM/CMMI评估需要自己的软件开发过程管理框架作为支撑,以形成既具有自己团队的特色、又实现了规范化,并能和国际接轨的质量管理体系。

5. 计划管理。在人力成本是企业主要成本的软件外包业,计划管理尤其重要。因为计划管理不善,进度就会拖延,人力成本投入就会加大,效益降低、甚至使外包项目亏本,还可能影响到发包方的后续业务。计划是项目有序进行的依据,是进度控制的保证。项目组应对客户的计划草案,结合本企业情况进行修改、补充,再经双方讨论形成项目的最终的实施计划。计划执行前,项目组对最终进度计划应再细分,制定出更精细的里程碑,并将任务落实到人。实施过程中,项目组应按里程碑进行验收和考核,并在每个里程碑处及时小结前段工作,调整后续工作计划。项目经理还应定期听取下属的计划执行报告并向发包方报告;随时采取措施,排除影响进度的因素;以严格的流程来控制需求变更等等。

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