标准化工作中丢失的五个部分
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你们的标准化工作（SW）是如何进行的呢？
对这个问题的回答往往让人觉得不尽如人意，以下是我常常听到的：
我们没有像丰田那样的制度，一定要实施SW。
我们把标准化工作定义好了，放在那里，但是员工并不按这个做。
“我们很难把一个地方做得好的标准化工作搬到另一个地方。”
“我们能够很好地找到最好的那种方式，但是员工常常坚持他们自己的做法。”
“员工不想按照我们的想法做，他们更愿意做他们自己的事情。”
“我们有监管流程，但是监管人员并不执行这个监管流程。”
我想说丰田方法是正在加速的一个社会化技术体系。对于我们精益体系的一次测试就是对于我们将人和流程（社会和技术）整合得有多好的一次疑问。没有什么比用标准化工作和改善的方式进行整合更好的方式了。
如此说来，我所说的不仅仅是我们的精益活动要让工程部门和人力资源部门参与进来，而且要提高工作中技术和社会方面的表现。我谈论的这种工作设计方式同时也包含微观层面的维度。当一名工厂里的工人在座椅安全带装配中的上螺栓或者一名办公室职员递交一份申请，这些工作都会受到工作设计中技术和社会这两方面的驱动。
管理者被警告说：你不能简单地从高处发号施令。你一开始要进行标准化工作，就陷入麻烦了。你会一直追着自己的尾巴，而永远也抓不到它。与其控制这场标准化工作改革中的细节，还不如测试为什么工人不愿或不能执行这个标准化工作。问问“为什么你不能执行标准化工作？”不要用责备的语气，而仅仅是想知道答案——这个问题的答案总是会把你带到意想之外的地方，而这通常离员工很远。
我将检查标准工作中五个被忽略的或是被误解的或是被忘记的方面。然后，我们将探查如何对非标准化工作进行标准化工作，例如服务性行业、知识工作者、创造性工作和管理。最后，我会提供一种类似“大纲”的指南，可能可以帮助你在企业中建立标准化工作，围绕着标准化工作的这五个被忽略的方面如下：
不要用工作标准来困扰标准化工作。
不要用同一化来困扰标准化工作。
不要企图实施标准化工作，如果没有提供一个结构化的改善流程、一个清楚的定义和进行改善的方法（改善）。
实践、实践、实践…
不要忘了管理者是关键角色。
标准化工作中五个被忽略的方面
不要用工作标准困扰标准化工作。
作为开始标准化工作的一项实际工作，你必须首先要将你的工作标准描述清楚，不要让标准化工作和工作标准混淆。其他常用于“工作标准”的属于包括质量标准、规格、工程规范、或者质量标准。
工作标准是在产品和流程开发过程中建立起来的，它们的组成部分是那些成功实现产品或服务设计初衷的方法中必须完成的工作。工作标准的变化需要检查工程设计，所以制造工厂通常会有某类“工程变化需求”的流程（此外，这通常也是一个满是问题和浪费的流程，要开始进行业务流程改善，这是一个好的选择。）作为标准化工作的一部分，丰田称之为“质量标准”。
以下是一些例子：
装备——用xx磅的扭转力
加工——以xxx度进行x小时的热处理
健康护理——提供xx剂量的xx药
咖啡——xx秒的浓缩咖啡
记者——每周xxx字的写作量
对于以上的每一个例子，通过不同的流程而非典型的标准化工作的增量改善及建议体系，都是有可能进行改善的。
那些是工作标准。
对于前端产品线操作，丰田风格的标准化工作有以下三个基本要素：（1）时间，（2）次序，（3）流程中规定时间内部件所需要的标准数量。
节奏时间和周期时间（TTvs.C/T）
——换句话说，就是时间——客户要求的时间和制程能力所制约的时间
b．次序（包括厂房布置和根据制程能力表单及SW结合表格设置的人-机配比）
——换句话说，就是要确定生产产品或提供服务的最优次序，先做A，然后是B，最后是C
c．S-WIP（在制品）
——换句话说，流程中所需要的“原料”数量，不多也不少。这里的“原料”可能是原材料、零部件、信息。
这些标准建立起来之后，操作工就有了可能成功完成他的或者她的工作所需要的基本要素了（配以培训、练习、和支持）。从这里，他可以很简单地学会辨别问题。从这里——配以恰当的培训和支持——她能够解决问题并进行改善。有了标准化工作的实行，操作工现在可以进行PDCA。
丰田的“标准化工作先生”——IsaoKato先生已经坚持这个观点很多年了：“在你能够开始标准化工作之前，你必须阐明你的工作标准。”但是大家却总是对这个告示听而不闻或者根本就没打算要听。这一条在丰田生产操作中已经被制度化了，所以丰田的操作员工计划不用特意关注这一点。在你的企业，你可能需要做大量的细节性工作来让这一条变得清楚，你可能需要在“必需产出”列表中加上第四个基本要点。
不要让同一化困扰标准化
标准化意味着某一给定的操作已经建立起了标准的实践，有一套能够执行的既定流程，一个工人用于辨别工作正常或不正常的比较起点。基于这个起点，PDCA的基础建立起来了，这让改善成为了可能。
另一方面，同一化就是简单地意味着一项给定的操作在任何地方都以同一种方式来操作。这就是“最佳实践”的考虑及“最佳方法”的寻求的来源。丰田称之为yokoten。例如，座椅安全带装配中的上螺栓的工作或者牙医预约时间修改的沟通——这些工作中的同一化就是任何人在任何地方都以相同的方式进行。
我们标准化工作的目标是前者，从操作起点的建立而进行的改善是可能的。当然也有很多时候是需要同一化的。但是，如果我们可以让每一个员工都遵照他或她自己的SW，每次都以相同的方式来完成工作，然后建立起可见的能够用于改正、容易辨别异常、提出改善的准线，那才是真正的所得。
作为一名管理者，如果你能够在你的操作中完成全部这些，那么你应该非常高兴。然后，你可能希望实施必要地同一化。但是，我敢保证一旦你让每一个员工都对他或她自己的标准化工作实施改善，那么你将发现，尽管不同的员工做类似的工作时的方式却千差万别，但是你对这个现象的不满意却显得没那么重要了。
一些企业让这个担忧变成了员工不进行改善、不由于员工没提出改善工作的建议而责罚他们的借口之一。这些管理者所关注的是如何跟上“最佳实践”的步伐。
我敢打赌如果你让你的员工都来发挥创造力，那么你很快就不会担心工厂B的员工A的操作业绩效率比工厂A的员工B要差一些。
不要企图实施标准化工作，如果没有提供一个结构化的改善流程、一个清楚的定义和进行改善的方法（改善）。
除非你也开始实行某种建议系统、或流程（无论是否有正式的标签说这是“建议系统”），能够让员工让实行标准工作成为将建议变成改善工作的一种方法——AKA改善。对于执行的员工来说，改善的精髓就是提出改善的建议。
没有标准化工作，你也没法做改善。
什么是标准化工作？什么是改善？
它们是一枚硬币的两面——如果你想要抛弃任何一面，你都将面临两种严重问题中的一种。以下是具体说明：
没有改善的标准化工作
员工没有了动力，创造力也被浪费
问题重复出现，但是没法描述具体问题，问题不仅得不到解决，也没法减少
员工不再有什么行动，改善停滞不前
运营方面——如经济、如企业、如文化、如种类——要么往前进，要么后退。
没有标准化工作的改善
混乱的改变，进步和倒退交替出现
问题重复出现，不能按照PDCA进行，也没办法分析根本原因
看不到进步，改善停滞不前
改善——作为科学方法的一种描述——需要有一个比较的基准。
这些把我拉回到我已经在这个空间里反复强调了好几个月的观点，技术/流程方面和社会/员工方面同样重要，分开它们会导致麻烦。
4.练习、练习、练习…
由于某种原因，我们中间大部分的人在大部分时间都会认为我们日复一日的工作是平淡无奇的，我想这也就是我们每天做它的原因。
但是，这有必要吗？工匠每天都做着他们的工作；画家每天都作画或者雕刻；运动员每天都跑步或游泳；音乐家每天都弹奏；但是我们选择每天做不同的、较小的、分类的工作。精益思维对前线工作的关注点改变了我们对工作的态度。它提升了这种态度，不论是在可见度上还是重要性上。在我最近关于星巴克的文章里，我建议“…想想你见过的最好的调酒师或服务员。记住他们如何能够应付来自四面八方的订单，而且一个不落。”
对于任何一门技艺的掌握，都需要勤奋的练习。当我还在丰田的时候，那里通常都是按照工人起初掌握一种工作技巧、然后转移到前面和后面的工作、最后掌握全组所有的工作技巧的顺序。当我还在高岗工厂的时候，学习五项左右工作技能的过程要耗费几年的时间。
在《局外人》中，作者MalcolmGladwell解释说有充分的证据证明掌握任何一门技艺需要大约10000小时的练习。音乐家、运动员、工匠、艺术家，要想在任何一门训练中达到专业水平，都需要跨越这10000小时的门槛。Gladwell提供了几个例子，其中一些是我最喜欢的：
——老虎伍兹，在获得第一个大师赛的胜利后，在教练的指导下迅速成长，可能是高尔夫赛场上最伟大的胜利。
——迈克尔乔丹可能一直都是最有天赋的球员，但是每一位观察着以及迈克尔自己都强调真正的让他与众不同但是他比别人都要勤奋的练习，以及她的准备重视最充分的。
——索尼罗琳，在成为爵士乐坛顶尖的萨克斯管演奏者之后，又花了三年的时间让自己的演奏再上一个新台阶。他每天都一个热到纽约的威廉斯堡桥上去练习，他让自己的练习曲混在在过往的车辆声中，所以直到他觉得自己准备好了，才让人们听到他新的作品。他的唱片集《桥》立刻成为了经典。
在日语中有句谚语：threeyearsonarock，意思是要深入学习一样东西的本质，得花三年左右的时间。
——当我还在丰田的时候，那里有句俗语说：一个人可以在三小时内理解TPS的基本内容，三天学会“解释”TPS的基本内容，三年才能精通TPS的“实际内容”。
——在丰田的工程和研发部门（这两个部门独立于公司其他部门，它们甚至有自己单独的人力资源发展部门），有句通用的话说：要成为一名工程师，需要花费10年的时间。
——作为快速参考，在Gladwell，10000个小时通常相当于约4年的全力投入，或者如果步调缓慢一些的话，要更长。
当然，丰田（或者MalcolmGladwell）在这些事情上所投入的数量很有意思，但并不是真正的重点。重点…你认为是什么呢？
——说到表示你的企业的方法、系统、和发展员工的方法的技能发展，基本的思想是什么呢？
（丰田的培训，尤其是对前线工作的员工，因为企业内部培训（TWI）而被闻名于世。TWI是在二战之后学自美国的。在下一个部分有多一些的关于TWI的内容，但是如果你不了解TWI，学习一下！）
5．不要忘了管理者的关键角色
如果我们遇到管理者挣扎着如何进行标准化工作时，他们的问题和担心通常是围绕着员工，围绕着如何让员工进行标准化工作。但是，更大的问题通常会在到达员工层面之前先被发现，通常是开始于管理者这个角色的，尤其是前线的主管。
前线主管不会因为要服从领导保证行动的成功来改变他们的行为，除非（1）对新的期望很清楚，（2）进行了必要的培训，以及（3）有特别分配的时间来进行这个改变。当然，这些改变加起来，就是主管的标准化工作。
我第一次遇到SW事1984年1月份，在丰田高冈的工厂里。我有幸经历一次为期六周的关于生产工作的学习，要经历每一个主要的汽车流程：冲压——车体焊接——喷涂——最终装配（随后是生产控制办公室学习看板上时间的计算、观察训练、和其他类似支持性操作的学习）。我所有的领导/导师都很优秀、耐心（多半是耐心）地教我每一项工作。正是在最终装配这个环节，我对标准化工作和团队领导这个角色有了最深刻的体验。
对于在丰田花冠汽车的装配线上给我安排的工作来说，我个子太高了。我有六英尺高，按照丰田在日本的指南，我通常是不应该在一辆花冠车内一天进出500次的，而是应该被安排其他工作。但是，在我这里发生了一个例外，因为我只需要在这里工作一周，而后将由几个月后到达的来自NUMMI的培训人员完成。
除了相对来说有点高之外，我的腿还太长。所以我发现很难如指南中所说的那样准确地完成工作。指南中是要员工能够非常准确地按照已经测定的、安全的、有效地方式进出汽车——臀部先落座。所以我很快就发现在我的工作区，要让右腿先进去。让右腿先进去本身当然没什么问题，但是这就意味着我的腿要保持一个比较尴尬的姿势。这对我来说还好，而且相对于指南中所描述的方式，我更喜欢这种，也“更容易”做到。（这些都来自于“习惯”。当丰田在教授标准化工作以及重复各项工作的顺序时——正如此前SW的三大要素——就是使用TWI工作指导方法论来教授个人的工作元素的。在这种方法中，很多工作要素都需要某种“习惯”才能完成得满意。人们通常假设“习惯”是个人的事，而不是规定的。但是，TWI和SW地方法则强调“习惯”可以而且应该被标准化，并且因此可以获得改善。）
我的团队领导看到我正在做的事情。他观察了一会，额头紧缩，然后很快就问我为什么我不能按照指南中所说的那样做。我解释说按照我自己的方式来做更简单。他倾听着，并不确信是这样，然后又观察了一会。他再次叫我尝试一下“正确的”方式，解释说他担心如果我日复一日地重复使用我随性而起的方式，会让自己受伤。可能我的方式在那个时候看起来更简单，但是我保持的这个姿势无疑会造成肌肉的紧张，长此以往，毕竟让我自己受伤。我遵照了他的指示，并且重新尝试着用标准的方式来完成工作，但是可以确信的事我发现用那种方式，我很难完成工作。所以我解释说我真的不得不返回去用我自己的方式。他说，现在可以，但仍燃是满脸的担心和再一次的不确信，并且一直站在那里观察我工作。
然后，就在我做着工作、他在观察的时候，我开始感觉到他的观察和我不适的工作逐渐引来了一批围观者。不久以后，小组领导（我团队领导的领导）、一些邻近的团队领导、以及其他我不认识的一些人都站在那里，看着我工作。我没有时间为这个担忧太多，我的节拍时间和周期时间是56秒（这是平均时间。汽车会通过整条生产线，有不同的选择内容，所以有一些需要超过56秒的时间，有些则比这个时间短——汽车是被按照一定顺序安排的——平顺化顺序——以确保两辆配置多的汽车不要接连出现，在这两辆车之间通常会有一辆配置需求更少的车），而且我通常没有多余的时间在工作的时候聊天或转移注意力。
然后我注意到这群观察者挤在一起，就像一支美国足球队挤在一起，不停地议论着。之后，他们散去了，我的团队领导拍了拍我的肩膀，把我带到了一边，然后接过了我的工作。他和其他人用一种新的方式来进行工作，既不是最初的SW的方式，也不是我那即兴而起的方法，他们都认为如果我一直用这种方式工作，一定会受伤。我的团队领导试验着一个新的工作步骤，而我则加入了观察者的行列。当这种新的方法看来令他和其他人都满意之后（很多人点头赞同，但是仍然有一些还是眉头紧锁——这是很重要的），他来征询我的意见。我建议他尝试一下，很显然，这种新的工作步骤适用于我，而且也令那些毫无准备的员工们满意。后来我发现在其他的观察者里包括了一名安全专家。
所以，安全是第一的，有些成功的工作中设计好的方面是没有必要出现在各种各样的标准化工作的清单中的。很简单，团队领导（前线主管）必须深刻的理解工作。最重要的是，我们首先要密切地观察工作，确保它是安全有效地。然后我们就为了效率、改善、以及解决其他的问题而工作。此外，自始至终，我们都要…非常…密切地…观察我们的工作。
标准化工作中的目的、流程和人的一个简单概述
上两篇中，我介绍了标准化工作中五个被忽略的方面。有些人很快就要求有一篇确切地介绍SW（标准化工作）是什么。这里有一个简单的介绍概述，是基于LEI的三个P的框架来的，即目的、流程、员工。在准备实施标准化工作的时候将三者结合应用。
目的
——改善的基准。
——让前线知道如何达成企业目标的方法，企业里真正的工作都是在前线完成的。
——让做这个工作的员工积极参与进来的方法。
换句话说，记住你要进行标准化工作，是因为：
承诺而不是服从
改善而不是稳定的状态
——>稳定的状态是不存在的！
创造、创新、解决问题、改善而不是遵循规则
主动采取行动而不是服从命令
流程
——工作标准
——安全、质量、业绩
——观察和流程研究
——SW的三个基本要素
生产节拍和周期（TT和C/T）
——换句话说，时间——客户所要求的时间和受制程能力约束的时间
秩序（包括厂房布置和（根据制程能力表及SW结合表）的人机结合）
——换句话说，确定生产产品和提供服务的最优秩序——先做A，然后是B，然后是C。
S-WIP
——换句话说，就是生产流程中所需要的“原料”数量，不多也不少。这里的“原料”可能是原材料、零部件、信息。
——进行改变的标准流程（例如，建议系统）
员工
雇佣、参与、拥有的方法
让每位员工都像企业家
QC和SS
培训
TWI——企业内部培训
——如果你不知道这个项目，那么学一学。
——工作指南、工作方法、工作关系
（在丰田的案例中，标准化工作和改善培训取代了JM，但是大家仍然认为丰田最早是从JM开始的，然后才是丰田式的SW）
技能矩阵
——给每个人都做一个计划！
练习、练习、练习
非标准工作的SW
SW的三个级别
级别1——可重复的生产性工作
级别2——支持性的可重复劳动
级别3——基于知识或项目的工作
标准化工作改善与创造性或知识性工作的对比
PDCA(AIWard所著《
精益生产及流程改善》)