精益流程管理的核心思想
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在精益流程管理理念中．有一些核心的思想和操作原则可以遵循。这些思想实质上就是对精益流程本身的要求。也是指对精益流程管理的本质及其内在规律的一些基本总结归纳。组织结构应该以产出为中，而不是以任务为中心流程中的所有步骤应该最大程度的由一个员工或一个小组来完成，员工应该是围绕着目标或产出，而不是围绕着单个任务。精益流程管理强调打破原有的职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能、由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由单个人来完成。这种集成与合并其实是对员工素质提出了更高要求，传统模式中的专才难以适应新流程的要求．同时信息技术要对集成后企业活动的运行提供有力的工具支持否则员工也难以迅速适应活动集成的转变，甚至无法胜任新工作流程的要求。
需要得到流程产出的人自己执行流程过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。这种分工的弊病就是有可能为满意顾客的需要所需的各项间接费用往往要超出为顾客所提供的服务或产品的成本。例如，会计部向采购部获取一些新铅笔，采购部通过寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物．付款，最后交由会计部的费用远远大于会计部所得到铅笔的成本。在有了信息系统后，我们可能通过数据库和专家系统．会计部可以自己采购，当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，就大大消除了原有各工作界面之问的摩擦，从而减少了管理费用。但这并不意味着要取消所有的专业部门的职能，例如对于企业的主要设备及原材料，则仍由采购部门来完成，具体如何安排，还是要以全局最优为标准。
将各地分散的资源视为—体集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点则是缺乏灵活性。分杈．即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务．却随之带来冗员、官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库、远程通讯网络以及信息分布处理系统．企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。
将信息系统工作纳入产生这些信息的实际工作中去过去大部分企业都建立了这样一些部门．它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理他们产生的信息。而今伴随着互聪网的普及和员工素质的提高，信息不再是一种特权，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。
将并行工作联系起来，而不是仅仅联系它们的产出存在着两种形式的并行：一种是各独立单位从事相同的工作，另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必绠组合到一起。新
产品开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可缩短开发周期。同时配合各项信息技术。企业可协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后进行简单的组合，这样可以缩短产品开发期，减少不必要的浪费。在业务工作的过程中设置质量检查机制质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成。对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多。高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的。使决策点尽可能靠近工作执行的地方。
在业务流程中建立控制程序在大多数企业中，工作的执行者、监控者和决策者是严格分开的，它的存在造成了企业运营效率的低下，官僚主义的发生，因此必须将权力下放，让员工自我管理、自我决策．减少不必要的控制监督人员。减少相应的管理费用，需要指出的是，权力下放并不意味着管理工作人员无事可做．实际上管理人员需要对员工决策提供必要的支持，同时将更多精力放在企业的战略决策上。同时，精益流程管理主张在能产生经济效益时才进行控制，也就是要求控制产生的收益大于进行控制耗费的成本．否则就取消控制或改变控制的方式。
部门之间的沟通，决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行凡事汇报给部门领导，由部门领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加。
部门领导对具体问题的了解比基层人员少。部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员作决定。反复妁上下沟通可能会带来信息的失真。尽可能使同一个人完成一项完整的工作，减少工作过程中交接的次数完整的工作增加员工的工作积极性和成就感，完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据．由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作。工作过程中的交接对工作的结果不增加价值。大多数工作过程中的问题是由交接引起的。大多数工作交接所引起的扯皮现象．导致时问延迟。
建立内在的激励机制，尽可能将目标分解到基层，从工作的目标而非工作过程出发不能单纯依赖外在的激励机制．内在的激励机制更有效果。内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控。将工作结果尽可能量化，以增强员工的时问和成本观念，对基层员工授权，以增强员工的责任感。工作的目标是可衡量的，只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的。如果只考虑工作过程中的活动。最多只能简化现有的过程单点接触顾客为了做到对顾客负责。及时满足顾客的需要，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面。企业需要让流程“单点接触顾客”，即企业和顾客只有一个联系点即业务专管员或业务负责人。如果流程较为复杂或过于分散集成较困难时．需要一名业务负责人作为缓冲器，与顾客打交道，对顾客负责，解决顾客的问题。
精益流程管理的引入，需要根据顾客需要和企业自身发展阶段，对企业的业务流程进行细致的分析、提出综合的解决思路、调度资源和组织进行系统实施；并不是盲目的照搬和实施，必须在自身满足一定的条件的基础上，实施精益流程管理才能给组织带来惊人的效益。
1．企业实施精益流程管理所必备的条件
(1)管理者和员工素质必须提高。管理要勇于革新，有强烈的市场竞争意识，能与公司内外进行有效沟通，深入领悟精益流程管理的内涵。在实施精益流程管理后，员工都将拥有更多决策机会，必须有相应的高素质以及全流程的视角。
(2)技术层次必须提高。目前，我国大多数企业信息技术应用层次低，生产技术落后。而精益流程管理应用于现代企业管理。也有赖于信患技术、管理技术，工艺工程技术的支持。(5)企业文化和经营理念的营造。精
益流程管理也在转变企业的经营理念，进而要求营造适宜的企业文化，甚至组织形态和运作方式都会产生与传统组织不同的巨大差异。
2．精益流程管理给组织带来的效益
精益流程管理给组织带来的效益可用如下概括：孕育文化，培养素质；规范流程，持续改进，监控绩效，精益运营，知识沉淀，促进品质；加强合规，促进效率，减少浪费，节约成本；树立形象，获取信赖；精益流程，实现卓越。
企业要不断自我创新以保持其竞争力，就应该把精益流程管理作为基础的竞争策略之一。而精益流程管理的引入．需要根据顾客需要和企业自身发展阶段及当前需求，对企业的业务流程进行细致的分析、提出综合的解决思路，高度资源和组织进行系统实施。同时，考虑到长期而全局的需要，应当建立全企业或全流程的统一管理平台．树立流程化运作的企业文化，使人人了解流程并执行流程。