一则精益生产的应用实例
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要让精益生产成为公司文化的一部分，团队成员最主要是要考虑非如何对所有的流程都进行持续改善——然后将这些想法变为现实。以下是对Duraweld有限责任公司生产经理Jamie Swan的一次采访。该公司位于英国的斯卡布罗，从2006年开始进行工厂的精益改善。
问：是什么促使Duraweld开始实施精益生产？
答：四年前，Duraweld的生产经理由于生病离开了公司。公司当时的管理总监是Richard Senior，他决定登广告招聘一名有精益生产经验的代替者。十四年以来，我一直供职于一家英国公司，这是一家全球集团的汽车行业供应商。作为一名项目主管，我负责实施精益技术，例如
5S、产线均衡化、标准运营、和可视化管理。自从我在2006年受聘于Duraweld，我就开始迅速地开展了一个精益改善的项目。Richard对这个边个非常支持，我和当时的出版经理Terry Cooke（现在是销售经理了）组成了强大的联盟。
问：在精益制造流程开始之初，Duraweld设置的目标是什么？
答：Duraweld根据客户定制生产塑料文具保护产品，包括工期紧张（通常为10天）时一系列应急的产品。所以，Duraweld的设备利用率约为50%，人员结构能够很轻松的应付各种状况。这就意味着当一名操作工停止生产定制产品是，他就会开始“凭感觉”生产所需要库存产品。主管很难看到系统中正在进行的工作，所以也很难协调人力来解决人员紧缺的部分。
在初始阶段，我的目标是要将浪费控制在能够立即解决的源头、传送过程中、以及过量生产中。中期计划时，我预计建立一个由主管主导的5S项目，来驱动整个工厂的组织性改善、来组建单元式生产单位，只要有可能的地方，就要进一步缩短产品运送时间。最终目标是要将Duraweld整个企业建设成为一个协同性的系统，消除所有不创造价值的行动。
最后一个目标是需要加入到在企业的各个层面上的。幸运的是，企业将精益的核心价值于协同性系统结合起来的工作使得企业在ERP系统上的战略性投资和价值传递改善更进了一步。这是由Hannah Senior和公司新来的管理总监Mark Yeung一起负责的。
问：第一步是什么？
答：在精益的术语里，第一步应该是低垂的果实——更容易得到会让人们感觉他们的工作量在控制范围内。我们的第一步是要将“推式”生产流程改为“拉式”流程，包括建立一个可视化管理系统，其中包含生产时间安排和维护；另外还要引入看板来防止过量生产。在此之前，下完订单后哪怕工作还没开始，原料也会被配送到每个岗位上。简单地将分配原料的时间变成工作开始时再进行分配，不仅避免了不必要的工作，而且避免了占用设备时间、厂房空间以及其他有价值的资源。
生产时间安排使用一个Access表来控制的。通过主管控制，系统能够通过工厂里使用的一个交通等系统来跟踪每个岗位的工作：岗位在等候是红灯；岗位在工作是黄灯；工作完成是绿灯。简单的可视化管理技术，如阴影板，能够快速简单地说明眼前工作的信息。
第二步是要完成5S项目。这个项目要和企业里的每个人进行沟通，从管理总监到清洁工都要沟通。我在工厂里选了一个区域作为标杆，通过一天的工作坊活动，我们对这个区域内的工人进行了5S的介绍以及我们希望通过5S达成什么目标，然后在下午进行了红色标签分类的练习。红色标签环节的影响非常不可思议。Duraweld的气氛一直都比较紧张，但是在第一个分类环节中，我们移除了一个“隐藏的工厂”，在这里是工厂里废弃的设备和脏乱的杂物。
在接下来的四周里，这个团队负责清理整顿示范区域。在地板上，涂上不同的颜色来标注工作区、过道、存放必需品的区域。存放快速消耗原料的区域要用线标注其范围，并且为基本工具制作阴影板。当设备即将需要维护保养时（通常机油或金属屑是损耗的先兆），我们会将设备下面的地板涂成白色。标签项目确保了所有物品用完后都会归还到固定的区域，这对废弃物管理、循环利用非常有帮助。清扫和维护流程是对外公开的，操作工人一旦被发现在工厂其他区域活动，我们也会问他们为什么要离开工作区。
一旦示范区域准备好了，我们要将其影响最大化，于是工厂里的每个人都会加入到一个小团队中，参观示范区，并对其中的变革进行学习。之后仿照相同的流程，我们又多设立了九个工作间。最后，整个工厂都变成了一个整洁、有序工作间。后来每个5S区域（我们有10个这样的区域）都安排了一名项目发起人，他们负责所有操作工人之间的沟通。
我们还为重复储存产品建了两个单元生产单位。通过将这些流程联系起来，我们缩短了途中运输时间和设置时间，能更清楚地了解前一个步骤和后一个步骤的生产情况了，而且还提高了员工的生产力。看板卡让我们能够仅仅生产够用的产品，满足供应，使员工在库存足够时能够有余力去完成其他的工作。
问：在实施这些变革期间，Duraweld克服了哪些困难？
答：Duraweld的员工对早期的变革反应非常积极，工作坊的部分帮助扫清了变革之路上的障碍。恒定的目标、良好的沟通，通常都会达到预期的结果。精益生产非常简单，它依靠人们的共识来完成生产，当人们意识到他们能够有所贡献是，他们就会愿意参与进来。
在企业中也会有一些不是那么充满热情的人，他们认为这是一次革命，而不仅仅是一次好的进化，或者感觉它会像其他激励措施一样消失。这些人通常是认为变革对他们造成的威胁是最大的，或者发现效率提高时，他们的角色将被削弱。可视化管理技术和工作区域有序化保证了工人们的工作状态。而通过责问离岗的工人，信息也得以传播。利用Access管理工作时间表帮助我限制了消极员工所带来的影响，而我也能够让他们忙于长期的工作，以防止他们的负面情绪得以延伸。
不断的沟通、培训、和克服困难的训导带来了变化。鼓励积极正面的价值，建立一个能够分享最佳实践的环境，这样的话，最终那些持不同观点的人想不参与进来都难。当你使得一个反对变革的人对变革提出推进建议并允许他或她将此建议进行下去时，是一个非常享受的时刻。
问：为了使精益生产流程得以长期延续，Duraweld都做了什么？有检查流程吗？
答：为了完成5S的下两个阶段——标准化和持续性——我们需要一个审查和反馈系统。审查系统是用来对工作区进行可视化控制的，，每5名主管配置2名审查人员，两个月完成一次审查工作。我还用反馈系统来保证每个区域内的改善都是建立在和所有车间工人进行了沟通的基础上，并为所有人所接受的。5S审查得分是公司里的一个关键业绩指标。
Duraweld的车间地板打扫得非常干净，因此大大改善了废弃物的分类和管理。公司还大大改善了其环境相关的规定，获得了ISO 14001认证，开创了将我们自己聚丙烯生产所产生的废弃物循环利用成印刷用原料的先河。我们现在对生产废弃物、办公室废弃物以及休息室所产生的废弃物都进行了100%的循环利用。
Duraweld在2008年引入了Winman SSL，这是一套基于Windows的ERP系统，这让Duraweld整合了精益生产在电子的内容。生产看板现在全部都是电子化的，使得像季度性库存调整这种复杂的变化也可以很容易地被管理。编制一套计算程序来为每一个报价建了一个结构，我们就不再需要人工地去进行成本估计了。当报价转换成一个订单时——只需鼠标点击一下，就可以将生产订单发送出去——交通灯流程就会填满跟踪工作时间表，在条码扫描过程中，交通灯的颜色会由红色变成黄色再变成绿色。我们还在我们的网站上有一套联编程序，客户可以使用它订购自己的产品。当客户购买一件产品时，订单会马上被送到车间。Duraweld是真的开始意识到在整个业务范围进行卓越精益生产的责任和义务了。
问：精益生产是如何影响你们的生产效率和利润率的？
答：在过去的四年里，车间员工减少了37.5%——从72人减少到45人——这就意味着我们的工资支付减少了15%（哪怕将通货膨胀、薪水上扬、英国最低工资标准上涨等多种因素考虑在内）。幸运的是，我们能够通过自然损耗来逐渐完成这些变革，而不用由于员工退休或离职而找人替代他们。高效的员工让我们在经济萧条时将多余的员工数控制在很低的水平。此外，我们现在49%的产品都是标准配置，这样就降低了办公和管理成本。
我们还通过良好的废弃物分类、清理、和循环利用流程获利。我们主要产品生产线的制程能力及废品控制在过去的三个月期间都显示为最佳状态。另外，我们还在去年二月份，由英国制造顾问服务协会组织的一次活动中，给来自其他生企业位的参观者展示了我们的企业。我们对我们的工厂和那些将精益生产运用得如此棒的员工们感到非常自豪。