精益改善提案系统的应用时机
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之前讨论了应用改善提案系统常见的误区，原因及如何避免。那么一个企业在什么时机开始应用改善提案系统比较合适呢？一般来说，应该在开展精益活动1年以上的时间之后才是比较合适的时机。因为这涉及到几个方面：
1. 大的改善提案还是小的提案？
如果在开始初期既开展改善提案活动，那么公司在"提案"的定义方面还没用明确的规定，或者说还没有明确的认识。很多企业会遇到这样的提案"提案把A和B两个车间合并成一个，减少存货和搬运；提案实行100%来料检验..."。这些想法显然是合理的，如果不接受，员工积极性就会受影响；如果接受，有可能这本来就在企业整体改善的计划中。类似这种"大提案"，一般企业在开展精益1年后，大的调整已经基本完成，主要的管理工具也已经得到应用，那么由此产生的困惑就自然没有了。
2. 给奖励还是不给奖励？
在开展精益的初级阶段，多数企业依据精益原则重新进行观察的话就会发现问题多如牛毛。上至系统建设，下至次品，坏机，任何人都可以提出几十上百个提案。那么是否要按承诺给予奖励呢？例如企业承诺每个提案奖励10元，但是全体员工一下提出来几万条提案，该怎么办呢？于是争论就会产生了。给，企业会背上包袱；不给，将失信于人！如同上一条，实行精益1年后，多数企业已经具备了相当的流程稳定性，管理系统也已有雏形，那么提案关注点将会转移或者减少。
3. 执行还是不执行？
许多企业在改善初期尚不具备执行改善提案的能力，缺乏相关的人才，设备或者资金预算。如果贸然启动改善提案系统，那么大量的提案无法获得实施，而新的提案还在不断产生，那么就会陷入第2点的困境中，最终改善提案系统无法进行下去。如果是开展精益1年之后，多数企业已经具备了比较强的实施队伍，及相应的软件，硬件，那么提案就可以快速被执行了。
4. 高层还是基层，谁来负责管理？
这似乎是多数企业都没有准备好的问题。改善提案系统涉及到几个关键方面，比如说批复或者奖励，因为这些都会关系到成本，多数企业不愿放权给基层。但当海量的提案到来的时候，高层领导就会发现自己陷入了另一个困境。首先，高层领导对于来自基层的改善细节缺乏研究，根本无法表态。其次，高层领导没有足够的时间来快速回复。最终，系统还是无法运行。
综上所述，精益的改善提案系统是一个非常复杂的系统工程，需要企业做好充分的准备。避免急功近利，待时机成熟再推出方是明智之选。