通过日本经营管理标准JMS感悟到的教训
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引言
现金流经营（量入为出）时代的到来
迄今为止，大多数企业属于成果型的思想，以“损益计算表”为基础，制定“
预算管理”和“业绩评价”，以及“利润规划”和“中长期经营规划”，讨论在下一个年度到来之前必须要做哪些事情等等。
但是，在当今从“库存时代”向变种变量或者叫做限（减）量经营的“流动时代”转变之际，如果要问通过对财务的分析尤其是对损益计算表的分析进行管理决断是究竟否合理，无庸置疑，肯定是有问题的。为什么这样说呢，大家知道，在损益计算表中，从“资本的概念”到“库存”、“过程时间”，进而到“货款回收周期”以及“人才潜力的灵活运用”等，我们所说的“流程（与组织能力相关的力度和速度）”的概念，在这里面完全没有体现出来。
也就是说，从损益计算表的里面，无法看到公司经营的变化，以及“流动的管理和处于动态的企业经营活动”的动向。因此，也就无法因应时刻都在变化的经营管理活动。其次，不得不承认的是，经营管理活动对于流程改善和革新的需求无法得以明确。换句话说，在损益计算表中，无法对某一瞬间的现金流动，以及对瞬间的现金流动必须进行什么样的改变等，提供有效的思路和对策。（如果我们把经营管理的根本意义用一句话来表达的话，那就是：在某一“真实的瞬间”进行什么样的具体操作是胜败的关键。）
比如举我们身边的例子来说，很多企业由于中国的人工费用与日本相比极其低廉而将生产基地转移到了中国。但是，我想让大家认真仔细地考虑一下，如果将生产流程不断地加以改善，假设最终达到在下午三点就能完成当天的生产任务，那么说得极端一些，人和设备在下午三点以后就可以无偿使用了。对于这一点不知道大家能否理解？这样的话，对比一个工序的人工费用，也就没有太大的意义了。其次，不知道大家是否明白，如果从中国将材料从中国运来日本，过程时间就会加长，导致包括物流费用在内管理费用的增加。再者，还要考虑到在此期间，各个生产周期中需求的变动和材料废弃造成的损失。也即，会由于多增加的工时量，反过来影响到正常的经营。也可以说，造成“现金流动”的恶化。
不仅仅在国内国外相比较时存在这种情况，即使同是在国内，仅仅由于人工费用的高低就将产品生产进行外包生产的情况也很多。甚至有的公司连设备的维护保养也依赖外部（从而造成现金的外流）。
但是，实际情况是，很多无视这些情况的生产管理的决策堂而皇之地得以横行。只能说，这样的决策仅仅是一个会计类的角色基于损益计算表形成的思路。在这样的决策中，体现不出来“流程或者现金流动”、以及“技巧的积累”、“人才的开发”等观点，也没有改善或者革新的思想，更罔论一人才培养为基础进行企业体制的强化等思想。把它说成成果管理的典型代表我想一点也不过分。顺便提一下，大家是否明白，“如果库存减少，损益计算表的利润也会减少”？（这是因为，由于库存减少，摊平在成本上的间接费用增加）。其次，在过程时间上存在成本，也就是说，成本和过程时间不是毫无关联的两个事物，是一个硬币的两面，不知道大家是否清楚？（不管产品或者材料处于存放状态还是正在进行加工，都在发生成本。）之所以要特地提到现金流，是因为它和我们提倡的“JMS”要达到的生产管理的“愿景”有着很大的关系。也就是说，正是因为时间轴直接关系到“竞争”、“顾客满意”，以及“顾客感动”。说得再详细一些，正如刚才所说，迄今为止企业动不动就简单的以人工费用或者外包加工费用低廉为理由，进行海外生产或者委托合作企业进行生产。但是，如果从这个角度看，过程时间就会加长，其结果是直接导致现金流恶化。真要是这种结果的话，那么在考虑生产管理的时候，应该从“部分最优化”到“整体最优化”、进而到“一气贯通（投入产出过程时间）”的观点出发，重新审视目前的生产管理现状。要改善现金流，除了减少现金外流之外别无它法。当然，如果过程时间缩短，现金外流自然就会得到控制。这是因为周期时间决定现金流。那么今后在生产管理方面，比如说决定进行“海外生产”，那么企业从“外包生产政策”到“工厂之间的物流”（也就是“物流调配”和“工厂内部物流”，到“交货物流”），再到“开发过程时间的缩短”和“人事管理”等生产经营管理活动中一系列的体系都要进行根本性的调整。作为我个人的观点，迄今为止分散型的生产管理更有实效，而统合型的管理效果削弱，因此，从防止资金外流的意义上说，从公司内部加强企业的生产经营活动更加重要。
以上主要就JMS所强调的现金流经营的重要性进行了论述。如果对这里所说的“现金流”进行定义的话，就是我们常说的俗语“量入为出”。在美国讨论现金流的时候肯定要提到“经济附加价值（EVA）”，和这里说的现金流是完全不同的意义的。
其次，为了避免误解我再多说一句，我绝对不是要否定损益计算表，在评价经营效果方面它是不可或缺的。我们在这里想说的就是，迄今为止仅仅凭借损益计算表来进行生产经营管理的决策必然会导致很多失误。
基于以上实际情况，本文主要是将通过实际实施JMS过程中体会到的、各个公司共通的一些教训、问题和课题，归纳为十二个项目进行论述。希望能够对各位在进行本公司的生产经营管理的过程中起到参考作用。
1．“改善活动诱发经营革新”（以实践来制定战略=中层•高层•基层战略）
比较让人意外的是，中层管理人员不能充分理解为何要进行改善和革新。
我们以制造业企业为例进行分析，让大家仔细思考一下，这件事情究竟错在哪里。
对于生产部门来说，制造产品是他们的使命。如何“在工序上创造高品质”，以及“如何通过富有创意的手段方法降低成本，提高效率”等，一直是中心话题。不仅如此由于改善和革新一直是在车间现场进行的，因此我们经常能够看到作为经营管理者把改善和革新看作与自己不相干的事情。
然而，与生产部门相关的“改善和革新”的真实意图，不仅仅在于降低成本和提高生产效率（随着材料费的降低还有现金流的增加），还包括如何有效利用从改善、革新中得到的成果（被埋没的经营资源的外在化=被埋没的人•物品（机会•设备）•资金•情报•时间•空间等）。一定要让经营者和经营管理者清醒的认识到把这些没有成本的“剩余经营资源”放进新的投资计划（战略）的必要性，并为此制定出具体的实施方案。（通过改善〈革新〉活动，促进〈制造战略=无偿的现金流战略=高速周转的经营战略〉的转变）也即，就是通过绞尽脑汁反复思考，通过JMS塑造中层管理。而且，一定要把这项工作做到底。
不知道经营者或者经营管理者，尤其是“
行政管理部门”的经营管理者，是否能够明白这个问题？这就要求各位要重新认识“考虑下一步的下一步”所具有的重要性。
下面，我想让大家考虑的问题是：缩短过程时间并不一定能够降低成本。其主要原因，实际就在于财务会计（诱因）和管理部门（动因）两个部门之间的不协调和相互牵制。
比如，我们着重强调的JMS的“准时生产”的根本意义，是以缩短过程时间为目标进行展开的。但是，“假如（今天收到的）订单一天就生产完毕，在仓库里存放99天，第一百天的是后交给客户”，和“当天生产完毕以后当天交付给客户”，这两种情况在财务会计上的反映是“产品的制造成本没有任何变化”。
为什么呢，因为无论是用现在的全部成本计算法还是标准成本计算法，制造间接费用的摊平基准有一个循环时间（CYCLE TIME,C/T），而根本没有生产周期时间(LEAD TIME,L/T)的概念。通俗的讲，就是L/L（有效周期时间比率）比不明确。
因此，从经营者的角度来看这个问题，即使过程时间缩短了，但是和成效不挂钩，说实话没有什么值得高兴的。不仅如此，由于各家企业的情况各不相同，企业高层对于开展“准时生产”活动的热情也就因此减弱了。(混淆了评价指标和管理指标)—实际上这也是妨碍开展准时生产的要因之一。但是，实行这种准时生产的情况下实际上营收的现金流因此得以提高了。不仅如此在下一个财务年度也会产生意想不到的现金流。
※过程时间，一方面指的是生产过程中材料和产 品的流动，也即“加工+搬运+滞留+检查”的时间过程，其次还包括“开发过程时间”、“调配过程时间”、“情报处理的过程时间”和“管理实施的过程时间”。
从这一点上看，我希望各个企业现在重新认识一下在进行改善活动或者革新活动时是否真正的考虑到了“下一步的下一步”。
2．部分最优化和全体最优化没有必然联系
在“生产改善和革新活动”中，如果不能以“售出方式—销售方式—生产方式”为基础，达到“缩短过程时间”，算不上真正的改善活动（能够带来盈利的活动）。比如说，将“非瓶颈（无制约条件）生产工序”的标准时间由30分钟缩短为20分钟，并不能带来“过程时间的缩短”—也就是不能改善“现金流”“营收现金流”。这是因为，“瓶颈（有制约条件的）生产程序”决定着“政体过程时间”或者“投入产出经过时间（流程）”。
因此，对于非瓶颈生产程序不管怎样进行改善，对于经营成果没有任何作用。但是，在财务会计的“标准•全部成本计算（full costing）”上，是作为“降低成本”来计算的。作为经营者可能会有一瞬间的“惊喜”，实际上“没有赚到钱”。引起误解的最大的元凶就在这里。其次，在成本计划、设备投资计划里面，没有“流动”或者“过程时间”的概念。这里面也有全部成本计算或者标准成本计算带来的弊端。总而言之，从经营的观点出发进行生产经营的改善活动时，如果不是站在整体最优化而是站在部分最优化的角度着手，只能陷入自我满足的状态。
尚且，这里提到的“瓶颈（制约条件）”，是随时变化的，不仅仅停留在生产工序上，也可能存在于人的方面、计划的方面、情报方面，根据情形不同，也可能是市场方面。因此必须经常擦亮双眼仔细观察。这是因为，在推行改善活动或革新活动，要将其和经营成果挂钩，要有所侧重，不是“甲和乙”，而是“甲或者乙”。否则就会事倍功半。从这一点来说，JMS为企业导入的“整体最优化”，将能够做出巨大贡献。
3．意识革新不等于行动革新
很多情况下我们动辄就会想到意识的问题，有一种容易在似是而非的情况下武断处理问题的倾向。比如说，在发生产品质量问题时，就会说“这小子，到底在干什么呢？！”，一下子就会将问题归结于这个人的意识问题。然后，比较糟糕的情况是，上司将这个人叫过来，语重心长的从人格方面进行说教。被教导的人说一句“对不起” 或者“我一定注意，不会再次发生这样的失误”等，设法糊弄过去完事儿。
因此，虽然强调意识革新绝对不是一个坏事情，但是我宁可认为“行动革新诱发意识革新”。这是因为，生产经营管理的本质，就是采取具体的方法手段来做得更好。因此，“要反复问五次为什么”，查找到问题的真正的原因。不过，如果确实做不到“问上五次为什么”就会产生麻烦。我希望大家现在重新考虑一下，生产管理到底为何物。为此，经营管理者应当亲自到现场去，用自己的眼睛去看，用自己的耳朵去听，用自己的脑子思考，拿出自己的对策付诸实践并且要养成这样的习惯。因为，经营管理者的责任不是进行“说明”，而是进行“实施”。
4．管理会计最好要学会两条腿走路
遍观国内外的企业，经常给我最深的感受是，在第一项内容里面也曾经提到的存在于管理会计上的明显的自相矛盾。
为此，我们在灵活利用JMS努力进行生产经营改善的时候，经常会听到这样的话：“在规划方面，全部成本计算或者标准原价计算肯定必要吧。但是，在流程上套用这个就会导致改善无法向前推进，甚至会碰壁。”由此，我向大家推荐不同于全部成本计算或者标准成本计算的方法，就是导入“过程时间基准成本计算”。如果导入这种方法，准时生产的进度也会有所不同。为什么呢?改善的成果直接体现为明确的经营指标，与经营者的努力相得益彰，进而能够提高改善活动实施人员的积极性。这是因为虽然现在各个企业都在实施各种各样的改善和革新活动，但是负责进行改善的人员由于在生产现场无法准确把握改善的成果而惴惴不安，另外一方面财务部门也会以为，花了很大力气进行改善为什么没有相应的效果呢。
不过，除了看到采取上述的“生产过程时间基准成本计算”所带来的流程（组织能力）的“威力或者流动”，每个月还一定要进行一次反省和修正。在这里，是不是应该提倡“搞生产的人员学一学财务，搞财务的人员学一学生产”呢？
5．一位美国前总统的话：不要听信现成的结论，从这种思维方式中觉醒吧！
这是美国前总统的艾森豪威尔将军在二战非洲战场建立卓著功勋的一则轶事。
在非洲战场，由于德国纳粹猛将隆美尔将军率领坦克部队对盟军的进攻进行了顽强的抵抗，使盟军一度进攻受阻，停滞不前。
为了打破僵局，盟军更换了非洲战场总司令，艾森豪威尔将军受命奔赴非洲战场。
上任伊始，艾森豪威尔在前线司令部作战会议室详细听取了各参谋关于敌军排兵布阵的情况的报告。
报告完毕，艾森豪威尔将军追问了一句：“大家的说明都非常的详细，应该是各位亲自到前线实地考察的结果吧?”
但是，大家几乎一致回答，报告内容并不是自己实地考察的结果，而是从前线各地发来的报告中综合而来得出的。听到这样的回答，艾森豪威尔禁不住火冒三丈：“这算什么事儿？！凭借这些情报得来的东西怎么能靠得住！”
参谋们找出各种理由，一致对艾森豪威尔将军的训斥进行了翻来覆去的辩解，他们说：“我们盟军的情报网甚为严密、全面，情报内容非常可靠。”
艾森豪威尔将军终于忍不住一肚子怒气，对他们吼道：“我不听你们的瞎扯！立刻准备吉普车！你们也都跟我来！”话没说完，就跳上吉普车往前线飞驰而去。
艾森豪威尔将军切身实地仔细察看了敌军各个方位的布阵情况。
结果果然不出所料，参谋们的报告和实地察看的情况大相径庭，艾森豪威尔将军立刻重新调整了盟军的兵力布置。
调整果然奏效，隆美尔的军队终于被击垮，艾森豪威尔将军由此声名鹊起。这正是“不要听信现成的结论”取得的胜利。我们从中可以看出，扎根于“现地•现物主义”的行动具有多么大的重要性。然而，在大多数企业，保留着大量可以称之为“过去时”的数据资料，而且这些还是不具有“实际数值”意义的“理论值”，语言学上所说的“进行时”的资料出人意料地少之又少。
6．关于IT（情报技术）的有趣的故事
某企业的全球化进程突飞猛进，构筑SCM(供应链管理)已经迫在眉睫。在这种情形下，以该企业的情报系统部门为中心，进行了多方探讨，得出的结论是，考虑到投资的关系，应该在企业中引进成套ERP系统。为此，情报系统部门在高管会上提交了一份报告。报告称，根据这个系统，可以对包括该公司的海外公司在内的各个部门进行实时管理。
这时，一位副总经理提出了这样的问题：“刚才的报告说，我们可以实时了解到本公司在世界各地的分部目前发生的事情，这实在是一个不错的主意。比方说，现在我们的总公司得到情报说，我们的美国工厂缺货，那么请问我们在这里能够拿出什么样的对策来解决这个问题？”
但是，尽管如此，现实情况是，很多企业还是不能够充分掌握各自在IT方面的投资效果。其中一个原因就是，IT方面的投资成本分散，无法完整的掌握整体的投资结构。
7．企业面临两个方面的竞争
有人认为，在思考企业竞争方面，特别值得留意的是，它包括“外部看得见的竞争”和“外部看不见的竞争”。外部看得见的竞争（产品、服务及其属性）能够接触到企业的外部空气，暴露于市场原理的制约之下，其强弱优劣，一眼即可看出。另一方面，比较令人头疼的是外部看不到的竞争，也可以说成是孕育产品和服务的竞争力。但是由于外部看不到的竞争接触不到企业外部的空气，企业在这方面有什么样的优势、又隐含着什么样的浪费，即使身处企业内部也难于看清楚。
从生产管理的角度来说，前者指的是企业体系或者企业制度，后者指的是企业的姿态=企业构造或机制、企业的内部培育和创造、企业规划，进一步说就是企业文化。在企业进行生产经营管理方面，迄今为止，是动辄就对进行企业体系和企业制度设计方面花费大量精力。如果按照上述理解来考虑今后的生产经营管理，就必须对企业的生产经营活动（动作）和流程方面进行大的“手术”，使之得以改善，在这方面才能够领先一步。这样做的结果，将会使企业在看不见的竞争中取得胜利。
8．打破官僚、管僚、民僚的体制是制胜关键
这里引用的是某国外长的话。该外长在北朝鲜的逃亡者在冲进某国领事馆之后，对电视台大意是这样说的，必须及早重新审定应急对策才能防止类似事情。还有一个例子，某企业由于内部员工告发，被媒体大肆渲染报道，陷入极其不利的局面。此时，该企业的公关部门负责人说，一定要彻底改变目前的制度和体系，以防此类事件再次发生。
诸如此类，在发生问题时立刻就想到规则、程序、体系进而到对应策略等，让人们觉得好像是这些规则或者程序在进行工作。只能说，这种思维方式深受错误的管理社会理念的毒害。本来管理就包含具体的应急处理和防止类似事件再次发生这两个方面的意思，作为企业应当具有心理准备，就是贯彻异常突发事件的管理。上世纪90年代，很多企业以“管理革新”之名，进行组织结构和制度、规则、程序方面的转变。好像这样一来就改变了生产经营管理。其次，IT本身尽管不过是一个工具，很多企业还是抱有一种幻想，认为它能够改变生产经营管理体系。现在这些企业是不是应该认识到，企业的生产经营管理并没有因此而有什么改变呢。
9．彻底思考减少库存的目的
JMS的“准时生产”提倡极力减少生产时的库存，我希望大家就此进行一些思考。所谓
精益生产，就是“在必要的时候仅仅生产必要量的必要产品”，换言之，就是企业要具有能够根据客户的要货量，根据交货期快速生产必要的数量的产品的素质。就是要求企业将客户需求产品的必要数量尽快投入生产并尽快交货，尽快回收货款。但是，仅仅生产可销数量的产品有非常大的难度，为了保持现状所要求的供货能力，不得不保证一定的库存。
但是，这里说的库存，除了包含购买原材料和零部件占用前期费用（现金流的另一种形式）这个内含的浪费之外，还会产生新的浪费。容器（箱子）或者放置这些原材料和零部件的空间自不待言，租借或者建设仓库以及在仓库内使用的搬运机械、能源、管理工时等，也会多花费很多。这个仓库的浪费，就是所谓的新的浪费。根据我们的经验，这种新的浪费，其中的管理费用约为整个库存占用资金的20~23%，直接影响现金流动。
加之，库存的最大危害在于，它会掩盖很多生产现场存在各种各样的问题。也就是说，他给改善和革新的需求加上了一个盖子，使生产管理的体质恶化，结果是阻挡了企业的进步。我想用两幅图来简明易懂的说明这个问题。
简单地说，横线表示的是水面，代表库存量（现金）。水面下的障碍物代表生产经营管理各种问题。当水面高的时候，轮船不会碰到障碍物能够航行，当水面下降的时候，障碍物就会突然显现出来，轮船无法航行。并不是本来不存在障碍物，而是因为水面下降，障碍物凸现了出来。如果把水面的高度当作库存量、把障碍物当作生产
现场管理上的各种问题进行思考的话，当库存多的时候就会掩盖问题，给人一种生产经营上一帆风顺的错觉，最终抹杀了提高生产经营管理水平的机会。让我们来举例说明。
比如说，目前的仓库中库存了车间四个小时的产量，车间生产线发生问题停产了一个小时。在这种情况下，停产一个小时的事情可能不会报告到上司那儿。但是，如果仓库中的库存仅为车间一个小时的产量，停产一个小时的话，恐怕后续工序或者客户那里就有可能发生无法交货或者缺货，无疑会造成大的混乱。可以看出四小时产量的库存就可以掩盖住生产线停产1小时造成的后果。而如果只有1个小时的库存，企业为了防止再次发生生产线停产的事情，不仅会采取异常处理的措施，还要找出发生停产的根本原因，防止此类事件再次发生。而且，为了能够保证每次都尽快恢复生产，平时就会在最新设计图纸的保管、备用品的保存方法、恢复生产的技能等方面，要求员工不断取得新的进步。这样，通过减少库存，发现存在的问题，从而强化生产现场的管理体质。库存减少，生产现场就会不断进步；库存增加，生产现场就会止步不前，库存具有掩盖生产现场各种问题的本质。库存会恶化资本周转，阻碍现金流动。
另外，有多余库存的企业，明显的会多付很多税收，这一点也希望企业能够好好思考。
10．问题和课题也是经营资源
一般说起经营资源就会想到人力、设备•机械、资金、情报、时间等。而很多时候，无论如何不会将生产经营上需要解决的问题或者课题称作经营资源。
但是，如果把问题或者课题当作“迈向腾飞的契机”来认识，事情就会截然不同。也就是说，问题和课题原本不过就是隐藏于企业的内部没有显露出来，如果将其作为一座宝藏来认识，就会成为企业发展的杠杆。平时我们不假思索地就会说出解决问题这个词来，其实这个词来源于希腊语，其本意据说是“解开缠绕在一起的绳子”。
果真如此，回到原来的话题上，根据思考的方法不同或者说根据灵活运用的方法不同，问题或者课题也就会转变为优秀的经营资源。为什么这样说呢？这是由于在很多企业“成果主义”和“减分主义”大肆蔓延，埋没于流程（组织能力）中的问题和课题被当作麻烦事物来处理。机会的萌芽也在这种思维方式下被摘除掉。
从这个意义上来说，我们更应该将问题和课题公开化，并拿出挑战这些问题和课题的气概来。在丰田公司，他们在如何将问题“可视化”的手段上花费了很多精力（“自动运转化”〈自人动化〉就是一个例子 ），美国有一个格言，叫做“bad news first(坏消息要先说)”,也是表明了一种积极面对问题的思考方式。
但是，在面对和处理这些问题和课题之前，比如“这儿有点儿奇怪”或者“好像有点儿和平时不太一样”等，首先要有察觉问题存在的能力，切记这一点非常重要。为此就必须经常伸长触角，站在“现地•现物”的角度多观察生产现场。另外，我也非常希望，经营者本人对于存在的问题或者课题不可有过分的反应，应当有敢于直面事实的心胸和器量。
11．在制定目标时，存在“结果型（注重成果）”和“流程型（着眼于生产经营的各个程序）”两种类型
我强烈的认为，经营者在讨论制定生产经营目标的时候，几乎无一例外的受到“结果系（注重结果）”的毒害。在经营者的脑子里，经营目标大多数是这样形成的：上一年度的财务收益的状况如何如何、目前的损益平衡点是百分之多少、固定成本多少可变成本多少，为了确保目前的收益水平必须降低百分之多少的成本等等。一般说来，这种做法自然有它的道理（就是如此无可厚非），身为经营者，由于只能靠经营结果说话，也不得不这样。
但是，这样的目标下达到现场以后，果真能够调动现场员工的积极性，以及发挥现场管理人员的领导作用么？当然，由于最近都在强调“绩效考核制度”，现场人员被迫去按照既定目标进行努力……
和这种通过财务收益报表导出的目标不同，我主张应当明确制定与生产经营程序相关的目标。但是这并不是要否定前者。之所以敢这样说，偏重财务收益表来制定目标，将会使生产经营管理陷入“结果OK症候群”，用高尔夫的行话说，就必定会进入“只看最后多少杆”的境地。尤其是在JMS的“准时生产”的原则下，尽管构筑“物的流动和情报流”的结构变得极其重要，但是如果只要求结果尚可，企业结构必定会遭到严重破坏。
那么，假定我们以一个工厂为例，我希望我们制定目标不是以降低百分之多少的成本为基础，我们不仅要做到“追求人天工作量”、“将库存将到某个水平”、“达到100%的有效运转率”或者“交货次品率为0”，而且要做到“取消检验工序”、“将周期时间减半”等，应当考虑在制定目标时将目光聚焦于生产程序。准确执行正确的流程，效果自然就会随之而来。我们的经验正是这样明确告诉我们的。当然，问题还在于，当我们在流程改进目标达到以后，如何有效利用这些成果。
12．库存既有看得见的库存，也有看不见的库存
都说库存是万恶之源，因此，最近所有的企业都近乎神经质地意识到这个问题，并致力于削减库存。但是如果将库存仅仅限于看得见的这些范围，只是狭义的库存。这是因为，在企业中，除了看得见的库存，还有大量的看不见的库存。比如说，从“情报的库存”开始，“决策•调整•事前说明的库存”，“行动的库存（管理的库存）”、“员工能力的库存”、“时间的库存”、“文件资料的库存”、“会议和碰头会的库存”等，数是数不完的。
这样去考虑的话削减库存的范围就大大广泛起来，甚至有必要全公司一起努力去做。其次，每个企业都在呼吁进行行政管理部门提高效率，但是事实上白费功夫无法推进。如果聚焦于刚才列举的看不见的库存，并致力于进行削减，就有可能给行政管理部门的改进吹进一股新鲜空气。不管怎么说，就像材料会流动一样，生产经营管理中也有流动，这也是阻碍生产管理顺利流动的一个必然存在的因素。
由此，我们是否应当更加关注看不见的库存，并从这里找到切入点呢？应该注意到，这里蕴藏的宝藏，远超过眼睛看得见的库存。而且，我们如果要给看不见的库存下个定义，它的意思应该是“借贷对照表里面看不到的库存”。
结语
以上就开展实施JMS时特别注意到的内容按照十二个项目试图进行了整理。无庸置疑，实际上问题不仅仅限于这些，其他还会有更多。按照这样的方法，我们将掩盖于日常工作中的问题或者课题挖掘出来置于光天化日之下，就能明确何处是下力气进行改善和革新的焦点所在。但是坦率地说，即使明确了问题或者课题的所在，如果不能真正地把它当作一次机会，并从心底拿出挑战的气概来，我想还是会毫无效果、一事无成的。
从这个意义上说，对于经营者而言需要很大的勇气，就好比顺着梯子爬到了二楼，然后把梯子拿掉一样。“变化是唯一不变的事实”这句格言，我希望大家现在重新来思考一下它的含义。其次，正如格拉汉姆•贝尔曾经说过的一样，“虽然前门敞开着，大部分人还是将目光转向了后门。”我想该是忘掉过去，迈步向前的时候了。期望大家能够实现心灵的苏醒。