日本丰田精益标杆考察访问－如何铸就高质量
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质量的关键点：质量意识和控制方法，比员工质量意识更重要的是企业的质量意识。
“三不”经常被提起，即“不传递、不接受、不制造“不合格品，口号朗朗上口，现实确无可奈何，诸多原因、诸多理由，让”口号“只能停留在“口号”－－“毕竟我们还和别人差很远，条件跟不上－－工艺、设备、人员”，很有意思，我们很少谈到“方法”。
日本人、日本企业的产品也不是100％合格，但其确有一套有效的方法在执行、在改进，关键是质量意识和控制方法。
“三不”其实可分为三个阶段，而这三个阶段是逐步发展过来的。
第一阶段为不传递不合格品，即不将不合格品传递给下一道工序。控制方法为员工自检、质量抽检，这个阶段可能有很多不合格品，但都必须控制在自己的工位中，通过检查、返工来杜绝不合格品流出到下工序。
第二阶段为不做不合格品，即在本工序生产过程中就不制造出不合格。方法是通过把控4M（Material，Machine,Method,Men)。原材料：在使用原材料时要判断其是否合格，定期检查设备、工具、量具是否出于正确的参数状态，检查评估作业方法是否有效，这个称之为源头的控制。这时候，质量人员的主要工作转变成对4M的定期检查，而不是产品的质量检验。其中有一部分的4M日常检查是有操作员工完成的，我们在五十铃的生产线上也看到很多工位在4M检查状态栏中悬挂的“OK”状态标志，当然，4M检查还有详细的项目和参数标准和检查频率的规定。
第三阶段为不能做不合格品，即
防错法。防错意为想要做错都不可能，即设计一些防错装置。这些防错装置需要工程师和员工共同努力，有来之于其它领域的借鉴和转换，有些是经验积累的突破，有些是创新思维的体现，当然也有一些可以遵循的步骤和方法。
上述三个阶段，尤其是第一、第二阶段都必须给员工检验的时间，这些时间都被编入标准作业表中，而很多企业确在强调自检时更突出效率的重要性，根本没有预留时间给员工自检，真有点“既要牛跑，又要牛不吃草”的味道。
意识是方法的前提，三个阶段的质量意识强化来之于每日早回
班组长和质量监督会的宣灌，之外每一个阶段都必须把“按照标准操作”当成一个严格的要求，就像军队的一道命令。有一个香港朋友分享了日本人遵守标准的行为故事：朋友在日学习期间找了一份工作（日本企业称之为中国研修生），在生产线作业期间发现一个更简单的作业方法，遂分享给其它日本同僚，让其尝试一下是否更好。第二天朋友发现日本人并没有按照他的方法操作，问道：这个方法不好吗？日本人答：是更好，但在标准作业还没有改变之前还是遵照现有标准作业法吧。
其实，比员工质量意识更重要的是企业的质量意识，很多企业、很多高管自身就没能把质量放在首要位置，没有把为客户提供可靠的、高质量的产品作为经营理念，而在管理过程中采取很多投机取巧的行为。这种条件下抱怨员工素质低、缺乏质量意识本身就是一个笑话。
典型的事例就是对于模具使用次数的标准，很多看起来“完好无损”但达到使用次数的模具在日本企业会被毫不犹豫的被更换，而我还没有看到那家中国企业这样做。“日本人真令人费解！继续做质量也是好的啊！”，这是很多人的感叹。现在我比较理解这种做法，这是在控制质量风险，而不是控制产品不合格，因为质量比成本更重要，客户保障比利润更重要－－利润是企业生存的条件，而客户才是企业生存的根本、根基，条件可以改变，而根基不能动摇。
所谓意识，其实是潜意识，优秀企业的高明之处是在于对质量的潜意识，正如为人处事的潜意识，朋友有难，有时候穷人也出手大方，甚至于倾家荡产与在所不惜，而“朱门酒楼香、路有冻死鬼”的富人们也不在少数。
差距，不是因为落后于某些条件，条件都是在前进中创造出来的，企业质量的比拼较量，关键是企业对质量的潜意识。