绩效管理的考评方法
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（一）、品质主导型：采用特征性效标，着眼于“这个人怎么样”，重点是考量该员工具有何种潜质。
优缺点：很难具体掌握，并且考评操作时信度和效度较差。
（二）、行为主导型：采用行为性效标，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。
优缺点：考评标准较容易确定，操作性较强，适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际关系接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。
（三）、效果主导型：采用结果性效标，着眼于“赶出了什么”，考量重点员工提供了哪些服务和完成了哪些工作任务或生产了哪些产品。
优缺点：注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，不关心员工和组织的行为和工作过程，考评标准容易确定，操作性很强。
具体方法：
<1、排列法：有上级主管根据员工的工作整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。
优缺点：简单易行，用时少，减少考评结果过宽和趋中的误差，可以作为薪资奖励或一般人事变动的依据。不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近很难排列，也不能让员工得到关于自己优缺点的反馈。
<2、选择排列法（交替排列法）：挑出最好的员工和最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中挑出最好的和最差的，放在第二名和倒数第二名，以此类推最总将所有员工按照优劣顺序全部排列完毕。
优缺点：采用本方法时，不仅上级可以直接完成排列工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评、下级考评等其他考评方式之中。
优缺点：能发现每个员工在哪些方面出色，哪些方面存在不足，在涉及的人员范围不大，数目不多的情况下宜采用此方法。
<4、强制分布法：按照一定的百分比，将被考评者强制分配到各个类别中去。如10%、20%、40%、20%、10%或5%、20%、50%、20%、5%等
优缺点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。适合员工业绩成正态分布时使用。这种方法只能分成有限的几类，难以具体比较员工的差别，也不能在诊断工作时提供准确可靠的信息。
二、行为导向型客观考评方法：
<1、关键事件法：员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致成功，无效的行为导致失败，这些有效的和无效的工作行为叫关键事件。强调具有代表性的最好的和最差的行为表现的典型活动事例，作为考评的内容和标准。
优缺点：为考评者提供客观的事实依据；时间跨度大；保存了动态的关键事件记录；费时费力；能做定性分析不能做定量分析；不能区分工作行为的重要程度，很难在员工之间进行比较。
<2、行为锚定法：（三级人力资源管理师P201图）
操作步骤：
a、进行岗位分析，获取岗位的关键事件，由主管人员做简要的描述；
b、建立绩效评价等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切的定义；
c、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，确定关键事件的最终位置，并确定绩效考评指标体系；
d、审核绩效指标的等级划分的正确性，由优到差，从高到低进行排列；
e、建立行为锚定法的考评体系。
有缺点：考量更加精确；标准更加明确；既有良好的反馈功能；信度高；考评维度清晰。费用高，费时费力。
<3、行为观察法：（三级人力资源管理师P203图）确定员工某种行为出现的概率，要求考评者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被考评者进行打分。如：从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、总是（5分）。
优缺点：能量化，可比，可区分工作行为重要性，比较费时费力。发生频率过高或过低的工作行为不能选取为评定项目。
<4、加权选择量表法：（三级人力资源管理师P204图）
三、结果导向型考评方法：
<1、目标管理法：由员工与主管共同协商制定个人目标，依据企业的战略目标及相应部门目标确定，并与他们尽可能一致。
具体步骤：
a、战略目标设定：明确企业的具体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期的工作计划；
b、组织规划目标：分解目标，建立被考评者应该达到的目标，应该有详细的步骤和时间框架，这些目标是考评者进行考评的依据和标准；
c、实施控制：监控员工实现目标的程度，在一个考评期结束后，留出专门的时间对目标进行回顾和分析；
优缺点：结果易于观测；很少有评价失误；也适合对员工提供建议；提高了员工的积极性。部门之间不能做横向比较，无法为晋升决策提供依据。
<2、绩效标准法：
<3、直接指标法：非管理人员衡量指标：生产率、工作数量、工作性质等；
工作数量的衡量指标：工时利用率、月度营业额、销售量等；
工作质量的衡量指标：顾客不满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、不合格返修率等；
管理人员的衡量指标：员工的缺勤率、流动率等。
<4、成绩记录法：适合于从事教学工作的人，如教师、律师等。