运用情境领导模型提升教练辅导的技能
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情境领导是重要的教练辅导方法,它的目的在于使员工在工作中能够表现出较强的独立能力。我们可以把从指示、说服、商议到授权的整个过程视作辅导的一部分,训练和引导员工向独立承担责任的方向发展。
能力的转换在情境领导中扮演着重要的角色。这种模式可用于辅导员工,培养他们的独立精神。
情境领导在教练辅导中的效果,一方面取决于管理人员下达命令和进行监督的次数(命令性行为)与管理人员提供支持和鼓励的次数(支持性行为)之间的关系,另一方面也取决于员工在执行某项任务时能力与投入程度之间的关系。
在实际工作中,管理人员对员工发布命令时,会同时表现出命令性行为(领导直接确定目标和优先级、组织工作,以及在员工执行任务时进行监督)和支持性行为(管理人员倾听员工意见、与员工交流观点,支持、鼓励员工,以及员工在决策过程中进行参与)。此外,如果管理人员大量的使用命令性行为,那么他是能够获得成功的,但如果管理人员同时使用命令性行为和支持性行为,或者只提供支持,不直接发布命令,却能达到更好的效果。这就与员工的需求和发展相联系起来。
四种不同的领导风格
如果我们将任务导向型行为与关系导向型行为结合起来,会得到下面四种不同领导的风格:
风格1 命令型(S1):命令行为多,支持行为少。领导分配任务,规定每个人的角色和任务,对目标进行说明,并密切监督任务的执行。
风格2 指导型(S2):命令行为多,支持行为多。管理人员对自己的决策进行解释说明,要求手下员工提供建议,并会密切监督任务的执行。
风格3 支持型(S3):命令行为少,支持行为多。管理人员和员工共同参与决策,在执行任务时,管理人员为员工提供支持。
风格4 授权型(S4):命令行为少,支持行为少。管理人员将决策的责任和权利完全交给员工。
在特定情况下,可能会有某种风格比较有效,而在不同的情况下,采取另外一种风格却可能得到更好的结果。管理人员的工作环境是决定其管理风格的一个重要因素,工作的类型,与同事之间的关系,管理人员与组织整体等诸多因素都对管理人员的工作和行为提出了具体的要求(组织文化)。对于管理人员而言,与员工的关系是其能否获得成功的最重要因素。
此外,作为管理人员,您是否能够正确评估下属员工的能力,也是非常重要的。所谓能力,我们是指员工在多大程度上愿意并能够执行某项任务。员工自发性与其自信程度、奉献精神和完成某项任务或活动的动力有关。
我们也相应的将员工的发展水平分为四级,分别为:D1级(能力较弱,意愿高);D2级(能力一般或较弱,意愿低);D3级(能力中等或较强,意愿不定);D4级(能力强,意愿高)。
员工的能力越强,意愿越高,我们越是能够给予其更多自由发挥的空间。所谓的发展水平只适用于某项任务或某种能力,决不可将其与员工个人的总体发展水平相混淆,这一点非常重要。
有效领导
有效领导是指选择适合具体情况的正确领导风格。管理人员可以使用能力水平来评估手下员工的能力和意愿,在此基础上,我们可以选择最正确的领导风格。
现在,我们可以在四种领导风格和能力水平(01 t/m/04)的基础上确定在具体情境中,什么样的领导风格最有效。
有效领导并不单是指在具体情境中确定最有效的领导风格。管理人员经常说,自己之所以经常对员工发号施令,是因为员工自己喜欢这样的工作风格。对于某些员工来说,可能的确如此,但这一点并非适用于所有员工。如果一个人喜欢独立完成工作,那么要让他不断去分配任务,去进行管理控制,可能是比较困难的。而如果一个人觉得工作内容比较简单,就很难给他实质性的建议,或者让他管理那些希望以不同方式执行任务、解决问题的员工。如果我们自己习惯于预先行动,并以结果为导向,就很可能因为员工的不理解或抗拒而感到恼怒。
员工开发
作为一名管理人员,我们总是希望能对员工进行培养,使其从一个低的发展水平上升到一个高的水平。但是,员工不会在一夜之间就从01级水平进步到04级水平,他们成长的步伐是缓慢的,当员工处于一个较低的绩效水平时,根本就没法指望其在短时间内发生巨大的改变。
作为一名管理人员,我们能做的就是尽可能具体地阐述任务、工作方法和目标。一旦员工在执行任务时表现出我们所期待的行为,就应当及时给予称赞和鼓励,以使他们获得更多的自信。如果看到员工能够胜任这一任务,那么就不妨放手让他去独立完成。
作为一名管理人员,我们可以采取以下三种方法激励员工进步:首先,明确目标和任务,必要时给予一定指导(如涉及新任务、新工作方法、新电脑程序时等);其次,当任务正确完成时,给予赞扬或表示欣赏,将能够增强员工的自信和自尊;最后,申斥或纠正,也称针对性行为,如果员工没有很好地完成任务,可采取这种方式。但这仅适用于管理人员确定该员工有能力妥善完成任务的情形。
这三种方法也被称为管理人员的基本技能。在提高工作效率最重要的工具中,这些基本技能的重要性仅次于灵活运用不同领导风格的能力。
情境领导模型是以员工的行为作为出发点,它假设管理人员整天会或多或少地给员工分派任务。当然实际情况并非如此,绝大多数员工都有着需要自己独立完成的固定工作,管理人员并不需要为此操心。
如果员工接受了一个新任务却没有实现预定的目标,于是我们不得不对其进行干预,这个时候就可以尝试采用不同的领导风格了。
在这种情况下,我们必须问自己:是员工能力不足以完成任务还是员工不想去做?指导型的领导会与员工一起分析问题并一起承担责任。而主动型领导会先确定员工有哪些地方必须改变和提高,同时让员工确认。
关于授权
很多管理人员都觉得授权给员工比较困难,这里我们将着重讨论的问题。很多管理人员都认为很难放手让员工去做事,这中间最大的问题可能就是控制——信任的两难抉择。授权只对员工进行很少的控制,更多的是信任,相信他们能够按照自己的职责完成任务和工作。既想牢牢地把握住对员工的控制,又想他们能够独立自主地完成自己的工作,不啻于缘木求鱼。然而,管理人员必须要为本部门出现的一切问题和冲突承担责任,因此,很多管理人员很难放手让员工自己独立完成工作,或者给予充分的授权。但无论如何,授权都是管理人员一种重要的领导方法。
以下是授权讨论的步骤:
准备:
1.对将要授权给员工去完成的任务以及相应的职责范围进行说明。
2.对员工独立完成任务时所需用到的方式方法进行说明,如:信息、职责、能力和联系方式等。
3.对任务的预期成果进行说明。
4.任务的最终结果应当符合哪些质量标准?
5.对执行任务过程中的重点时刻进行说明:与内容相关的事务、与舆论和/或合作相关的重大事务。
6. 对与任务执行有关的员工优缺点进行评估。
讨论:
1.告诉员工将要授权给他的任务,并对其权责范围进行解释说明。
2.说明进行此次授权的原因,并检查员工是否做好准备。
3.在以下要点的基础上讨论授权问题:任务、成果的数量与质量、责任与能力、其它手段方法和关键时点。
4.商定汇报的时间和地点。
5.与员工就您所提供的支持、授权范围内的例外情形、必要的培训、以及取消或延长授权期限等问题达成一致。
6.检查任务是否清晰,是否达成双方的相互承诺。
7.说明自己将向所有相关方通告此次授权。
将任务授权给员工去完成有一定的优点。对管理人员而言,它的优点在于:更容易腾出时间来管理各项任务及履行自己的核心职责,减小工作压力,在更长时期内保持工作活力。对于员工而言,它的优点在于:可以激发员工的积极性,增强其责任感,提高其独立性,员工还能够从工作中学习到新的技能,有利于其进一步发展。
对于组织而言,授权方式也有很多优点。授权是保持组织灵活性和高效的强大工具,员工的专业知识和潜力可以得到更好的利用和发挥,因为决策者能够更加深入透彻的了解实际情况,组织的决策会变得更加明智。这样一来,整个组织的弱点会大大减少,员工的积极性也获得极大的提高。此外,由于工作负荷已经在管理人员和员工之间实现了最大限度的划分,组织还将能够获得更多的工作成果。