有效授权方法与工作辅导
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引子案例：王安电脑的败落与微软的昌盛
结论：有效授权是基业长青的关键
调查结论：中国经理人授权现状
一.为什么要授权？
1.高效地完成企业的工作任务
案例：中国某企业总经理的一天
2.员工的能力培养和素质提升
案例：韦尔奇的提拔政策
3.授权激励的现实必然性
案例研究：希尔顿的用人之道
案例：诸葛亮一生中的几大错误
二.有效授权的原则和方法
1．信任
1）授权以后不信任下属的后果
2）信任部下对双方都有利
狼的哲学
猴子哲学
案例讨论：不信任是最大的成本
案例1：中国某通信公司转卖？
案例2：美国某著名公司的振兴？
案例3：某日本公司的振兴
信任文化与绩效的关系 2．评价风险
1）经理在授权以前应充分评估风险、损失。
2）自己还有领导责任，要承担“用人不当”的责任。
3）可以先授予下属一些风险小的权力，随后逐渐加大风险和权力范围。
案例1：皇帝培养太子
案例2：公司总裁培养接班人
3．权责利对等
案例1：小希尔顿的苦恼
案例2：汉武帝登基的前十年
案例3：某民企员工为什么不愿多挑重担？
4．授权与控制的平衡
1）如果只进行授权不加控制，则会导致权力的失控和混乱。
案例：侨兴电话老板的烦恼
2）必须明确授权的范围，还必须有相应合理的目标考核制度。
3）大力健全内控体系，完善内控制度。
案例1：国家的行政监察机构
案例2：红塔集团的前总裁
案例3：中国某总裁接待美国某董事长
案例4：美国大公司系列丑闻与萨班斯法案5．职能的重新定义
案例：欧美企业的规范化管理—职位说明书
职位说明书一般格式
范例：某公司人力资源经理的职位说明书
6．辅导与授能
1）为什么要辅导
2）领导作为辅导员角色的工作内容
3）辅导与授能的工作流程案例：李经理如何辅导小王？
三.管理者对待授权应该有的态度“三R”式授权
1.Respect(尊重)
(1)对受权者工作方式的尊重(2)对受权者生活和家庭的尊重(3)对受权者工作成就的遵重
(4)对受权者人格的尊重2.Resource（资源）
提供资源是管理者对受权者的责任3.Retry（重复）
再受权是对人才的尊重和继续培养实践练习：根据授权后的效果填写如下“三R”式授权表格
四.有效授权的障碍及误区
1.怀疑下级的敬业及能力而不真正授权
案例：王经理指派小李打印文件
2.害怕失去对任务的控制
3.将授权等同于放权
案例：诸葛亮分配关云长守荆州
案例：乔兴电话集团
4.过高强调自己在组织中的重要性5.不得重复授权
案例：张经理的授权
6.以为自己可以做得比别人好7.只给下属责任，没给下属权力
案例：刘经理授权采购员8.害怕削弱自己在组织中的地位
9.喜欢与部下争功
10.认为授权会降低灵活性
11.害怕影响员工的正常工作
12.他们不了解公司的发展规划
五.企业科学的授权方略-OPERA模型
1.Outcomer—目标说明
案例：小王和小李
2.Parameters—界定工作范围
用原则指导下属，不用具体方法指导下属
3.Effects—了解工作效益
案例：石匠砌墙的故事
4.Resources—给予资源
现代领导的服务职能
5.Accountability—让下属作出承担，负起责任
案例：现代企业项目管理
六.经理人时间管理与授权
1.时间管理的四象限法
2.四象限法与授权的关系
案例：王经理的时间排定与授权
七.授权实战案例分析讨论
1.案例研究：A公司--某民营集团公司
小组讨论：
1.此企业为什么陷入困境？
2.老板有什么错误？
3.管理层有什么错误？
4.通过此案例，我们得出了有效授权的什么启示？2.对比案例研究：陈经理的二次授权方法
陈经理的第一次授权方法
讨论：为什么陈经理的授权无效？违反了授权模型的哪些方面？陈经理的第二次授权方法
讨论：为什么陈经理的授权有效？遵从了授权模型的哪些方面？
八.附加：有效授权101招1.通读一遍
2.具体分析
结束语：桑塔纳和奔驰