比亚迪：成本领先
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王传福创办的比亚迪，成就了一个中国出口企业的传奇：8年时间，销售达到了二十多亿人民币，员工总数超过两万人，并在香港成功上市。迄今为止，比亚迪的生产规模已经超过松下、东芝和索尼，和三洋的差距正不断缩小。回顾这些战绩，王传福认为最重要的一点是，比亚迪奉行了独特的成本领先策略。
低成本的生产线
比亚迪主要从事二次充电电池的研究、开发、制造和销售，主要产品包括锂离子、镍镉、镍氢充电电池。在上个世纪90年代初期，充电电池市场全部是日本企业的天下，三洋、东芝、松下等日系电池制造商占据着全球近90%的市场。比亚迪作为后来者，要在该市场分得一杯羹，谈何容易。
但二次充电电池进入的门槛相对较低，其生产模式更是简单：从上游企业买来生产电池所需的配件和原材料，加工组装就行。和中国大多的初创企业一样，比亚迪一开始就采用了手工为主的生产模式，来对抗自动化程度极高的日本生产线。没有钱买设备，只好自己动手做一些关键设备，然后把生产线分解成若干个人工完成的工序，以尽可能地代替机器。没想到，这个不是办法的办法，却带来意想不到的效果：表面上看，这种落后的生产模式毫无优势可言，但现在看来，打败日系企业最大的法宝，就是这种手工作业的模式。
原来，二次充电电池生产线有其独特之处：自动化程度越高，初次投入的成本越大，更新换代的成本也大，而手工作业的模式却具备无可比拟的灵活性。日本企业一条电池自动生产线的投入超过千万，比亚迪自创的以人力居重的生产线，就具备先天的优势，一次投入小，灵活性大。当一个新的产品推出的时候，原有的生产线只需做关键环节的局部调整，再对员工做相应的技术培训就可以了。
日系厂商的全自动化生产线，每一条线只能针对一种产品，如果要推出新品，则必须投建新的生产线，投资少则千万，多则达到几亿。在电池领域产品更新换代日渐频繁的今天，比亚迪在生产线的成本优势明显，更不说中国廉价的劳动力。
王传福介绍，在金融风暴或者"9·11"之后，全球电池产品价格暴跌，很多日系厂商难以为继，而比亚迪却逆势而上，增长高达90%，将很多原来日系厂商的订单揽入怀中，市场份额不断扩大。生产线对设备要求越高、投入越多，这种"落后"作业模式就越具领先优势。
受比亚迪的冲击，现在日本企业逐渐意识到改进生产线的重要性了，并正在抓紧研发，但为时已晚。王传福认为，至少在电池行业，比亚迪领先他们3年以上。在手机电池领域，三洋是比亚迪仅存的领先者，这场没有硝烟的战争已经竞争到白热化的程度。
目前比亚迪已经开始向诺基亚少量供货，如果能拿下诺基亚，比亚迪将超越电池巨头三洋。而其他的日本企业，如松下、东芝、索尼等七八个老牌企业的电池业务全部亏损，早已被比亚迪甩在身后。
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比亚迪成本领先的战略的主要体现
● 选择进入门槛低、生产模式简单的二次充电电池行业
● 以手工组装的生产线来对抗初次投入成本大和更新换代成本大的自动化生产线，同时具备了低成本和灵活性
● 自身具备强大的研究开发实力，通过在流程和材料上的改进来大幅节约企业成本
● 往产品下游延伸，进入电动汽车制造，试图复制低成本制造模式
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靠研发降成本
比亚迪看似落后的手工模式，不仅使成本降低，更难能可贵的是，产品质量丝毫不逊色于日本同行。这和比亚迪在技术上的积累和对研发的重视密不可分。
应该说，比亚迪的起步不算太低。王传福大学开始接触电池，研究生的课题是电池，毕业后在有色金属研究院的工作重心还是电池。1995年比亚迪成立之前，王传福对电池领域已经有了多年的研究，并在深圳一电池公司担任了两年的总经理。在创业之初，他又幸运地得到了数百万元的投资。这些积累无疑是比亚迪迅速腾飞的前提。
节省成本有各种策略：或是提高管理效益，或是控制开支，或者通过研发。王传福不认可很多企业仅靠"抠门"的成本控制策略，他认为企业更应依赖研发，以领先的工艺或替代材料来降低成本。他说，如果限制员工出差，节省的花销非常有限，但一项重大工艺变化或许会带来10倍的成本变化。
他举了一个例子。生产镍铬电池需要大量耐腐蚀的镍片，而镍的价格高达每吨14万元，如果改用镀镍片则每吨只需一万元，但品质会受影响。比亚迪的研发中心专门改造电池溶液的化学成分，使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进镍原料，月花费从500-600万元降至区区几十万元。还有，经研发改进后的比亚迪电池生产工艺流程简短有效，并容易操控。
为了寻求新工艺，比亚迪甚至和上游材料供应商共同研发，共同制定降低成本的方案。如镍镉电池需用大量的负极制造材料钴，如果选用性能较好的钴，成本非常之高。比亚迪与深圳一公司合作，找出国内外钴的品质差距，制定了提高国产钴品质的办法，终于使国产钴达到国际品质要求，同时较国外产品成本下降40%。由于负极材料应用极广，比亚迪仅此一项，一年就可以节省数千万元.