绩效考评表怎样设计好？
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当您从人力资源部拿到一份概念模糊、内容重叠的考评表时会感觉如何？
前几年，每当与一些客户就绩效管理工作进行交流时，他们常常会迫不急待地打断我说：“你不用讲更多的道理和理念，只要给我一份你认为是最好的考评表就OK了”。这种情况每每发生，而每次都令人十分尴尬。
绩效管理是一个复杂且十分重要的系统。说其复杂是因为系统的设计要以行业特征、企业文化、公司发展所处阶段等诸多要素为基础；说其重要是因为绩效管理是企业生存和发展核心手段——没有或绩效管理不健全，企业激励系统就存在问题（企业近期发展受到影响），员工发展就无从谈起（远期发展受到制约）。
如果将整个绩效管理的设计看作一系统工程，我们不妨依运作流程将此系统设计简单分为：a.方案设计；b.方案实施；c.结果分析与反馈；d.方案改进等四个环节。
前提应是目标清淅、可量化
一般而言，绩效指标的设定应是部门主管在与员工充分沟通的基础上完成。而在具体的指标设定时应依照所谓的SMART原则。SMART的前两个字母S和M分别代表Specific---具体的明确的行为，Measurable---可衡量的行为。例如：在10月1日前，以不超过10个工时的时间消除现在电脑程序中的编码错误。就是一个具体的可衡量的目标。再如，在本年度3月30日之前，改进客户满意度指标令客户满意度指标从80满意提高到86。就是一个既有方向又有目标的考核指标。
我们会发现几乎所有的指标均是既不清晰也不明确的。例如“服从管理，听从指挥”、“保守公司机密”、“无迟到早退旷工和电话闲聊”，那么什么叫“服从管理，听从指挥”？如果下属提出了不同的意见算不算“服从管理，听从指挥”?何谓“保守公司保密”，公司机密如何界定，说出几条算差？谁来监督？
一家美国公司出于人本管理的动机，这家公司专门为有幼儿的女员工在办工场所安装了电子监视器，以使母亲能随时了解自己孩子在幼儿园的“动向”。事前很多人均对此做法持保留意见，但事实证明这样做的结果是员工更安心、愉快地投入工作，工作效率也提高了。其适用条件固然与员工的总体资质有关，但趋向无疑是正确的。
考评指标设计3要素
管理是科学，更是艺术。绩效管理从结果而言永远是一种手段，而不是目的。当一些企业借助考核将员工分为三六九等时，他们是否意识到早在指标的设定上就已出现了问题？
考评指标的结构设计应该要做好以下三点：
1以结果目标和行为目标两个维度对部门或员工进行考量。
一个经营单位的发展目标是多样的，一些是可量化的指标，我们称之为结果目标，一些是不可或不易量化的指标，我们称之为行为目标。对于业务部门而言，结果目标相对多些；反之，对于管理类部门，行为目标则占主导地位。个别管理专家片面强调指标的量化，其实是错误的。因为不可或不便量化并不等于不可衡量。
没有一个标准的结果性指标，这固然与被考评部门为管理单位有关。但无论如何，对于管理部门我们是可以找到一些关键的结果性指标的。如客户满意度（内部），部门费用控制率等等。一味的采用概念模糊的行为指标凑成的考评方案，非但大大增加了管理的难度，也给“混水摸鱼”者以可乘之机。
更为重要的是，在一些管理乃至研发部门，由于企业人力资源部门忽视或不能制定科学合理，并且可衡量的行为指标，从而造成绩效考评或流于形式或影响恶劣的境地。
你要设计了大量的带有行为特征的指标，如在部门业绩一览中内部管理状况之下的工作效率，表中仅仅给出了好、较好、一般等五个层级，但没有任何的进一步界定和说明。设想一下，当一位主管面对这样一个指标去给他的下属或同级打分时，其结果可能是准确客观的吗？
2周延完整，无遗漏，无重叠。
无论从公司还是员工的角度出发，我认为理想的，被员工认可的考评方案应涵盖部门工作的各个主要方面，但绝不应有重合。“重复计分”的考评除了令结果失去作用、公司管理权威受到质疑外，还会使员工对考评的认可程度大幅降低。
“工作能力”第一大栏中“业务管理能力”中的第2点“具有胜任在职工作的专业经验和分析判断能力”，与“综合管理能力”的第3点“具有处理实际的判断能力和应变能力”是“近亲”；“组织管理能力”中第3点“有效指导下属工作，提高工作质量和效率”，与“培养下级”中的“积极培养下级，给下级以锻炼发展机会”等等，都出现重叠。
让我们做个换位思考，如果您是业务部门的员工，而当您从人力资源部拿到这样一份概念模糊、内容重叠的考评表时会感觉如何？良好的想法不等于良好的结果。当前对于每位人力资源经理的最大挑战一是观念，二是技能。
3考核要突出重点，符合帕雷托原则。
80/20原则是管理工作中应遵循的一条既基本又十分重要的法则。其核心是80的结果来自20的努力。目前在西方现代企业管理中十分流行的关键业绩指标考核方法的实质就源于该法则。因为我们不可能对所有的工作内容进行考核和监督，但如果能将其中起关键作用的20指标进行有效管理则事半功倍、成功有望。
将所有考评指标分为工作能力、工作态度以及部门业绩三个方面，但我们实在看不出重点何在。进一步分析，我们皆不能从分类指标中找到体现帕雷托原则的地方。简单地说，考评权重的设计应是考评方案确定中的一个十分重要的环节。指标权重本身既反映了部门或个人的工作重心所在，也体现了公司的价值导向。
没有反馈和沟通环节的考评表是有重大缺陷的考评方法
没有与员工反馈和沟通的有关设计与内容。有效的反馈和沟通是绩效管理工作的最根本和核心环节。这是因为：
考评指标必须事先与被考评部门和个人反复沟通才能最终确定。没有或没有很好与员工沟通的考评方案难以令员工认同，其效果可想而知；
反馈是绩效管理的核心手段。只有及时有效地与员工就工作的问题进行沟通反馈，才能帮助员工发现不足。而针对不足及时制定的改进措施才是帮助员工最终完成年度绩效的唯一手段；
沟通与反馈是帮助员工发展的主要方法。在制定了目标之后，我们就需要对两类目标进行考量。针对结果目标的称之为考核，它主要与员工或部门的奖金挂钩；另一类则是针对行为目标的，叫做考评，管理中常常将其与员工的发展联系在一起。
总体而言，绩效管理既不是传统的考试，也不是社交的闲聊。绩效管理是两种角度不同但却有着共同目标的人们，为最终到达目标而进行的一种深层次的沟通和交流的过程，以及为达成目标所采用的一系列行动。