运用360o绩效反馈计划改善企业绩效的原理与案例
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360o绩效反馈计划自90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500中的著名企业，如美国电报电话公司、通用电气公司、IBM公司、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以360o绩效反馈计划的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。本文拟就360o绩效反馈计划兴起的背景、常见误区及其相应的操作要点进行探讨，以图为中国企业有效地运用这种新的绩效改善工具来达成企业目标提供一定的借鉴和帮助。
一、360o绩效反馈计划兴起的背景
所谓360o绩效反馈计划就是指帮助一个组织的成员（主要是管理人员）从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程，这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自内部的本人反馈；以及来自企业外部的客户和供应商的反馈。当然，这种反馈通常大多是以匿名的形式提供的。这种绩效反馈过程与传统的绩效反馈和评价方法不同，它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的所有主体（其中也包括员工本人）作为对员工绩效的不同方面提供反馈的信息来源。
360o绩效反馈计划在国际企业界兴起并很快普及的最主要原因是全球化竞争所带来的压力和企业经营环境的变化。20世纪80年代以来，国际上的许多企业为了适应全球化竞争的需要，都不得不抛弃老的产品和服务并源源不断地创造出新的产品和服务来满足消费者不断变化的需求。在这种情况下，企业重组就成为不可避免的一种趋势，老的官僚化层级式组织被扁平化的组织所取代。这种风险越来越高的经营环境以及企业经营战略的调整和组织结构的变化对企业提出两个方面的挑战，一是企业管理者必须具备更高的素质，更为全面地开发自身的管理能力，二是要求企业必须鼓励普通员工（有时甚至包括外部客户和供应商）对管理过程的积极参与。而360o绩效反馈计划本身恰恰既是一个相关群体共同参与的过程，同时也是一个帮助管理人员开发技能的过程。
首先，许多管理者过去一直都没有能够获得关于个人绩效的全面而诚实的反馈，所以很难形成对自己的准确认知。而在把来自他人的匿名反馈与管理者个人的自我评价放到一起来对比的时候，管理者可能就会形成一个关于其本人的优点和缺点的更为现实的全面图景。如果绩效反馈中所反映出来的缺点是管理者过去没有意识到的，那么，反馈无疑会促进管理者的行为改变，尤其是当这种变化是受到组织鼓励和支持的时候。其次，360o绩效反馈计划的最终作用在于组织变革和组织改善。如果一家企业能够通过正规的360o绩效反馈或者自下而上的反馈来强化管理者的自我意识，那么它的企业文化就会变得更加富有参与性，从而能够更为迅速地针对内部和外部客户的需要来作出反应。而这最终会导致信任水平的提高以及加强管理者和他们身边的人所进行的沟通，减少员工的抱怨和不满，提高客户满意度以及培养团队合作精神。
二、执行360o绩效反馈计划时常见的误区
然而，许多企业在力图获取360o绩效反馈过程所可能带来的收益的时候，往往存在一些理念上以及实际操作方面的误区，从而妨碍360o绩效反馈这种新的绩效改善工具对于企业管理过程所能够发生的作用。一些研究揭示出，尽管360o绩效反馈计划在企业界是非常普遍的，但是真正能够从中获得绩效改善收益的企业却并不是很多，一项针对600家企业的360o绩效反馈计划所进行的调查研究发现，只有三分之一的企业报告说自己通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果，另外三分之一说对绩效改善没有什么影响，而最后的三分之一则报告说这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。因此，有效发挥360o绩效反馈计划的绩效改善效应确实不像它初看上去时那么易如反掌。事实上，企业在以下几个方面的失误是造成该计划在执行过程中失效的最主要原因：
1、简单地将360o绩效反馈计划等同于传统的绩效评价。许多企业想当然地认为360o绩效反馈计划其实就是绩效评价计划，把它当成是企业用来确定员工贡献以及为绩效加薪和晋升等人力资源决策提供信息的一个过程。所以在实践中只是简单地把通过360o绩效反馈过程所搜集到的信息与管理者或员工的奖惩或者晋升等联系在一起，而不是将未来的绩效改善作为它的一个主要关注点，结果造成提供绩效反馈的人为了影响绩效评价结果而故意提供虚假信息。一些研究表明，当绩效等级完全被用于评价目的而不是开发目的的时候，有些评价者会故意改变他们的评价等级。此外，员工们可能会消极对待甚至抵制这一计划。如在自下而上提供绩效反馈信息的情况下，上下级之间可能会在暗地里或者是明面上做交易，上级可能会给下级一个较高的评价，以换取下级对自己的较好评价。
2、许多企业的360o绩效反馈计划是在忽略企业战略背景的前提下付诸实施的，从而没有将注意力集中在如何通过这种新的绩效改善工具帮助企业谋取竞争优势方面。由于360o绩效反馈计划对传统的垂直型绩效评价体系的改变在程度上可以是各种各样的，既可以是稍微有些变化，也可以演变成一种能够搜集、分析和发布关于管理人员、专业技术人员甚至从事团队工作的一般员工的行为信息的非常复杂的信息反馈系统。因此，在忽视企业战略背景之下所作出的绩效反馈计划选择很可能对企业的绩效改善没有太大帮助。这就是为什么有些企业尽管采取了非常复杂因而执行成本很高的360o绩效反馈计划，但是收益却很小的原因。
3、许多企业在采用360o绩效反馈计划的时候没有清晰地界定该计划的目的及其执行细节。结果造成获得了绩效反馈的员工往往在没有得到正确培训和指导的情况下，不得不自己去处理个人所获得的绩效反馈结果，从而导致在该过程结束之后并没有制订出绩效改善目标和行动方案。这样，360o绩效反馈计划对于企业绩效改善最有价值的部分就在有意无意之间被抛弃了，其实际执行效果也就可想而知了。
4、一些企业在推行360o绩效反馈计划的时候将其当作管理层的一种单方面措施来推行，没有通过沟通或者培训告知组织成员这种绩效反馈过程的宗旨和用意，以及它与组织的发展战略以及员工个人的职业发展之间的联系，结果造成管理人员和普通员工对于这种管理方式的误解。比如管理人员认为它纯粹是在浪费自己的时间和精力，耽误自己的正常工作；普通员工则认为它是管理层玩弄的新花招，是唬弄工人的所谓参与管理的表面文章；很多人担心提供诚实的反馈信息会遭到报复，不如走中庸之道，明哲保身等等。结果导致操作过程中产生信息失真问题或者整个计划流于形式。
三、对我国企业有效推行360o绩效反馈计划的建议
1、正确理解360o绩效反馈的价值。企业必须清楚地知道，尽管从理论上来说，将360o绩效反馈计划作为正式绩效评价计划的一种扩展是有其合理性的――因为一位需要对自己所获得的绩效评价结果直接负责的人会更有动力去根据所获得的反馈来采取行动，以谋取绩效的改善。但是，360o绩效反馈计划最重要价值在于开发，而不是评价，并且其最初也并不是专门为绩效评价而设计的，它更为强调这种绩效反馈过程所能够起到的开发作用，而不是传统的那种绩效评价作用，因此如果简单地将360o绩效反馈计划设计成评价性质的，而不考虑在将这种新反馈过程融入绩效评价过程之中时需要具备的其他条件，尤其是忽视强化它的开发作用，那么这种计划本身固有的一些潜在收益就有可能会丧失。所以企业在将360o反馈运用到绩效评价过程之中的时候必须小心谨慎。
2、将360o绩效反馈与本企业的发展战略、文化等结合起来，而不是仅仅因其流行就去模仿。许多企业并没有真正了解360o绩效反馈对于本企业到底能够发挥何种作用及其操作的环境要求，就仅仅因其流行而简单地假设在其他企业取得成功的360o绩效反馈计划可以简单地移植到本企业中来。而事实上，这种新的绩效改善工具本身很可能会成为一把双刃利剑，因为它对企业的文化、价值观、管理理念等有着相应的要求，比如员工的高度参与感、在企业内部的上下级之间和同级之间存在较高程度的相互信任关系等等。如果企业中不存在这样的一种氛围或者组织文化，360o绩效反馈计划不仅不能取得应有的效果，反而有可能会对企业现有的组织文化产生冲击，而这一点有时是企业所不愿意看到的。另外，即使企业文化、价值观和管理理念为360o绩效反馈的实施提供了良好的土壤，企业还必须注意两个问题，一是清醒地意识到本企业的发展战略与其他企业存在何种差异，从而从总体上了解360o绩效反馈如何有利于自己实现本企业的战略目标；二是做好详细的规划，因为360o绩效反馈计划的有效性需要有许多具体的条件和操作规范来保证，如果在执行过程中不能仔细、周到地安排好每一个环节的操作细节，那么最终的结果很可能是会差强人意的。
3、明确预期目标并且运用相应的评价指标来对其实际效果进行评价。企业在采用360o绩效反馈计划的时候必须首先清楚地界定出自己到底准备从这种绩效改善计划中获得哪些收益或者达到哪些目标。比如员工工作行为的改善、工作绩效的好坏、员工的满意度、缺勤率、流动率、客户满意度等等。然后在实施之后还要设定一个具体的时间表来对该计划达成上述目标的情况进行评价，在未能达成既定目标的情况下，企业需要反思在哪些方面可能存在问题，以谋求改善。
4、选取正确的衡量指标。企业所要衡量（作为报酬支付依据）的对象是什么，是推动员工行为的重要力量。即使是在360o绩效反馈不被用于绩效评价而被严格用于开发目的的情况下，被评价人也会对自己的行为进行修正以求获得更高的评价等级。比如，在实际工作中，一些企业的管理人员经常会很频繁地被客户从办公室里叫出去，或者必须在打电话或接电话上花费大量的时间，这就使得这些管理人员与员工接触的时间受到影响。如果这种客户导向型的行为不是360o绩效反馈的标准之一而与员工的接触程度却是，那么客户导向型的行为会随着时间的流逝而越来越不受重视，代之而起的是与员工的频繁接触。这样，上下级之间的关系确实会有所改善，但是这种改善却很可能付出牺牲企业终极利益的代价。由此不难看出，衡量指标选取不当或不够全面很可能会导致评价者的注意力被那些与企业最终目标无关的工作引开。因此，企业在360o绩效反馈中所要衡量的内容必须反映出自己最为重视的那些行为，并且这些行为与组织目标的实现是紧密联系的。
5、对评价者进行培训。几乎所有的360o绩效反馈工具都依赖评价的尺度。而研究表明，评价者即使是无意歪曲评价结果，也有可能在绩效反馈的过程中犯各种类型的错误，比如宽大或严格误差、同类人误差、居中趋势误差、近因误差、晕轮误差等等。因此，企业在执行360o绩效反馈计划的时候需要对评价者进行培训，教会他们如何填写反馈表格以及如何有意识地避免各种主观误差。此外，企业还应当通过指导和培训让评价者了解组织对于某个角色的期望素质或能力模型。这一点对于360o绩效反馈计划来说特别重要，因为不同的人对于自己所要评价的工作本身的了解程度和看法常常并不一样。所以，在培训中，评价者需要了解被评价者所扮演的角色及其所承担的责任，并且就被评价对象形成一种具有参照作用的共同框架。
6、注重操作细节和实施步骤的推进。首先是就360o绩效反馈计划与全体管理者和员工进行细致的沟通，因为只有在评价者认同组织目标并且理解了360o绩效反馈的作用的时候，人们才会有动力正确地去使用它。其次是在大家不熟悉360o绩效反馈计划的时候，最好是先将其用于开发目的，让管理者和其他人对于这一过程感到舒服和适应。一旦员工们看到自己所提供的绩效反馈不大可能得到对自己不利的反应，管理者们也看到这些信息对自己也确实是非常有帮助的。那么，他们对于将360o绩效反馈运用到绩效评价过程之中就不会那么担心了。这样，大家就会逐渐地认可和接受这种绩效改善工具。最后，除了上级对下级的评价之外，其他几种类型的评价最好是采取匿名的方式，因为研究表明，在匿名评价的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。当然，如果公司内部的文化氛围很好，组织成员之间存在高度信任的关系，并且反馈的结果主要是运用在开发方面，那么在评价者和被评价者之间往往也可以在匿名评价完成之后，在一个中立方或专家的主持下进行面对面的沟通。
四、一个成功地推行了360o绩效反馈计划的公司案例
一位大型制造企业的总经理在参加一次高级经营管理人员开发研讨会的时候听说了360o绩效反馈计划的概念。他非常喜欢这个概念。在研讨会上他所听到的都是关于这种绩效反馈计划如何如何好的内容。回到公司以后，他极力说服公司中的其他高层管理人员，一定要在公司内部建立起这种360o绩效反馈计划，以取代公司当前正在使用的年度绩效评价制度。他说，“360o绩效反馈是从那些与被评价对象在一起工作从而对他们的绩效最为了解的人那里获得信息来源的。一位员工的上级监督人员对于下属的绩效信息掌握得是最全面的，因此他们在员工的绩效评价中应当处于主要地位。我们还将运用360o绩效反馈计划来确定员工的绩效加薪水平。按照这种方式来进行操作，我们就能够确保我们的员工根据他们所获得的反馈来不断改善自己的绩效。”这位总经理要求公司的人力资源管理部门去寻找一家专门从事360o绩效反馈研究和咨询的公司来帮助公司建立这套系统。人力资源部找到了一家这样的公司，并且成立了一个工作小组来对这家公司所提供的包括99项内容的360o绩效反馈系统进行修订，以使其适应本公司的实际情况。
在第一轮360o绩效反馈完成之后，公司中的几乎每一个人，包括总经理在内，都对这一过程所产生的结果感到有点儿垂头丧气或者是非常失望。人们都抱怨说他们需要填写的内容太多了，反馈过程所花的时间也太长了。管理人员感觉到许多人所做的评价都过于偏高。一句话，这些绩效反馈信息实际上没什么大用处。这样，公司就面临着一个决策，到底是继续使用360o绩效反馈计划还是干脆放弃不用。这家公司应该做些什么呢？它在这一过程一开始时应当做些什么呢？
最后，公司高层决定再次尝试使用这种绩效反馈方式并且来年在公司中做几件事儿。首先是成立了一个360o绩效反馈计划项目小组，其组成人员是来自公司中不同领域以及不同管理层级中的各类人员代表。该项目小组的使命是设计、执行360o绩效反馈计划并且对这一过程进行评价，以使得这一过程能够被公司员工所接受，同时能够获得有益的结果。其次，该小组确定，360o绩效反馈过程应当能够产生以下三个方面的效果：第一，通过减少在评价者和被评价之间不能直接讨论的问题来改善沟通状况；第二，提高评价者和被评价者之间的期望一致性；第三，改善被评价者的工作行为和绩效。
在专家的帮助下，这个项目小组开始着手探讨如何构筑360o绩效反馈过程才能帮助它达到预期的目的。最后，项目小组根据公司认为至关重要的价值观自行开发出了一个360o绩效反馈评价表，并且在评价表中设置了一个以书面叙述的方式提供反馈的部分。在全面铺开新的360o绩效反馈过程之前，项目小组首先进行了试点，以考察评价项目的适用性和合理性。此外，项目小组还尝试将这种反馈过程放到计算机网络上去进行。这样，不仅匿名评价的方式仍然保留了下来，甚至还省去了让公司外部的人来录入书面评价部分的这种麻烦事儿。不仅如此，项目小组还对评价者、被评价者以及指导者就360o绩效反馈过程的各个不同方面进行了培训。
项目小组做了一个决策，即对360o绩效反馈过程的管理应当贯穿一年之中的每一天。项目小组希望360o绩效反馈能够为员工提供信息，从而帮助他们制订改善目标。被评价的员工需要与他们各自的指导者共同审查自己的360o绩效反馈结果，指导者还将安排被评价员工与对其作出评价的其他人进行会谈，就其所获得的评价结果进行讨论。这样，管理人员就能够与自己的下属来共同讨论他们对自己所做评价的结果，并且能够与自己的同级人员共同讨论他们对自己的评价。而这一切都是在正式安排好的会议时间来做的。人力资源管理部门在讨论的过程中负责进行会谈的安排，并且当管理人员需要与自己的评价者进行讨论的时候，人力资源部门也要提供相应的便利条件。
不仅如此，项目小组还根据专家的建议，将360o绩效反馈过程的主要目的定位为开发,但是要求被评价者必须承担相应的责任。也就是说，员工要利用绩效反馈信息来确立自己的绩效改善目标。在这一过程中，员工必须与自己的上级进行面谈并且分享信息。绩效改善目标确定之后，他们就需要对自己的目标达成情况负责了。如果员工没有达到既定的绩效改善目标，那么他可能会承担轻重不同的后果，从以书面通知的形式告知他没有达到既定的工作行为改善目标，到在三年之内没有发生绩效改善时可能会受到的降级处理。360o绩效反馈信息只有在明显需要采取强制行动或者对员工作出降级处理的时候才会被运用到绩效评价过程之中。
这家公司还与专家进行合作，制订了一个为期三年的对现行360o绩效反馈过程进行评价的研究计划。他们设计出了一系列的研究问题，并且将研究建议提交给了公司管理层。其中的一个研究课题是，那些接受过如何从自己的评价者那里获得更多的、持续性反馈的训练的人，是否比那些没有接受过这方面训练的人实际上确实获得了更多的也更为积极的反馈。研究小组还与公司管理层开了几次会来论证对这些课题进行实地研究的必要性以及研究设计的合理性。
最后，公司还成立了一个360o绩效反馈计划指导委员会，它的组成成员包括：一名董事会成员、三名分别来自公司高层、中层和基层的管理人员代表以及三名员工代表。该委员会负责对公司的360o绩效反馈计划提供全面的指导。