什么是情景规划？
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情景规划（scenario planning）是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。
高明的棋手总是能清晰地想象下一步和下几步棋的多种可能的“情景”。而“情景规划”能提供预防机制，让管理者“处变不惊”——对突变既非阵脚大乱，也非无动于衷。它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏，在问题没有发生之前，想象性地进入到可能的情景中预演，当想象过的情景真正出现时，我们将能从容和周密地加以应对了。
情景规划（Scenario Planning）最早出现在第二次世界大战之后不久，当时是一种军事规划方法。美国空军试图想象出它的竞争对手可能会采取哪些措施，然后准备相应的战略。在20世纪60年代，兰德公司和曾经供职于美国空军的赫尔曼•卡恩（Herman Kahn），把这种军事规划方法提炼成为一种商业预测工具。卡恩后来成为美国顶尖的未来学家。
作为管理工具，情景规划由于荷兰皇家壳牌石油运用它成功地预测到发生于1973年的石油危机，才第一次为世人所重。
因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功，近年来，这种管理方法的应用和研究也逐渐在企业界和学术界流行起来，关于这个方法的介绍在美国的主流商业媒体上也频频出现。例如，1994年，英国政府透过“科技发展计划”（Technology Foresight Program）针对各项产业领域，结合学术界、产业界与政府部门组成15个独立的产业智囊，运用“情境规划”分析来规划各产业在2015年的情况。
壳牌公司对情景规划的贡献
壳牌公司认识到，管理者需要对这些具有重大价值的情景加以改进，以使问题表述得更加清楚明晰。情景中的情节应当针对某一特定的观众群或事件。事实上，给情景赋予具体的商业目的正是该公司对情景规划贡献的一部分。
70年代，壳牌公司的计划人员开始在凯恩的工作成果上进行进一步的研究，形成了他们自己的角本计划方法。该方法能够回答两个问题：“ 20到30年后我们会怎么样？”，“如何使人们就那些‘无法想象’ 的事情展开共同的探讨？”。
1972年，传奇式的情景规划大师，法国人皮埃尔·瓦克领导着壳牌情景规划小组。当时该小组发展了一个名为“能源危机”的情景。他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对。在1973年至1974年冬季OPEC（石油输出国组织）宣布石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一个”，一跃成为世界第二大石油公司。
1982年皮埃尔•瓦克退休，接任他的就是彼得·舒瓦茨（Peter Schwartz）。在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性，因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田扩大生产，而是在价格崩落之后，花35亿美金购买了大量油田，彼得•舒瓦茨说这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。
正是因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功，像戴姆勒－克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司（Zurich Financial Services）等许多其他的公司也开始运用这种管理方法，但没有一家公司能够像壳牌公司那样把这个方法运用得如此之得心应手。2002年2月，美国《BUSINESS 2.0》杂志推出了一个关于风险管理的封面专题，其中特别提到了壳牌传奇式的情景规划：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，而石油行业里也没有一个公司具有比荷兰皇家／壳牌石油传奇式的情景规划小组更长远的眼光。”
情景规划的特点
情景规划是对系统未来发展的可能性和导致系统从现状向未来发展的一系列动力、事件、结果的描述和分析，目的在于增加政策的弹性和对未来不确定性的应变能力，从而及时、有效地指导实践行动。值得注意的是，情景规划作为一种战略思考和行动选择的工具并非规划学者首创。20世纪50年代，堪恩和RAND公司最先将“情景”这一术语引进军事战略研究。70年代初，皇家荷兰壳牌在公司调整战略中由于应用了情景规划而及时、成功地应对了70年代的石油危机，从而使情景规划成为商业领域颇受欢迎的一种战略分析工具。在学术界，自20世纪70年代以来，情景分析技巧被广泛地应用到未来主义、战略学派、组织发展与学习等研究领域，涌现出一大批富有启发性的著作，其中最著名的是1972年罗马俱乐部的报告《增长的极限》，书中预见性地为未来世界的资源消费提出不同的情景，第一次使“情景”这一术语获得普通民众的关注。
近几十年来，由于对可持续发展的关注增强，以及全球化经济竞争、技术进步等带来的不确定性增加，人们对各种资源、机遇和发展途径难以十分准确地把握和控制。同时，由于政策偏颇而引起资源错误配置的状况屡屡发生，给世界各国带来了巨大的损失。为此，人们渴望能产生一种“毋留遗憾”的决策方法（noregretstrategy），采用一种能够系统地、连贯地思索、分析、评价和权衡未来各种可能性的思考方法和分析工具。作为制定长期发展战略的一种手段，情景规划也因此得到了空前的重视。与传统单向、刚性的规划思路不同（如表所示），情景规划并不试图对未来的情况做准确的预测，而是通过敏锐地洞察系统中重要的驱动力在不同的条件下可能的变化情况，结合不同利益主体对未来的不同需求和设想，系统地提出适应未来不确定环境下可能的解决方案，并通过广泛的讨论取得共识和确定行动方案。
相比传统的规划思路，情景规划的主要优点是增强了决策的科学化和民主化。首先，情景规划在规划人员和决策者之间架起了一座沟通的桥梁。规划人员面临的任务不再是简单地制定一个终极方案并设法说服决策者相信自己的判断，而是利用自身的知识、专业、洞察力和协调能力，系统地提出未来可能发生的几种情景，拓宽决策者的视野；而后者根据自身的实践经验判断和验证情景与现实世界的匹配程度，将信息反馈到规划人员，不断对情景进行校准和改进。这就提高了决策的科学化，增加对实际问题的应对能力。另一方面，情景规划又为多方利益主体提供了共同参与、相互沟通的平台。在对未来情景的构建中，规划人员必须充分关注不同利益主体的利益诉求，将不同的价值观、预期观点反映到不同的情景中，并将多种情景展示给不同利益主体，听取他们的反馈意见。通过这种方式，促进了不同的利益主体的沟通、理解、协商，增强决策的民主化，成为达成共识、协作行动、解决问题的一种有效手段。
传统规划与情景规划的特征比较
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要素 |
传统规划 |
情景规划 |
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参与者 |
主要是专业规划人员 |
规划人员、地方官员、社区代表、私人企业、公共机构、公众等不同利益主体 |
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目标 |
预测未来 |
提高适应未来的能力 |
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对未来的态度 |
消极的、顺从的 |
积极的、创造性的 |
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程序 |
单向的 |
螺旋上升的 |
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观点 |
偏颇的 |
全面的 |
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逻辑 |
过去推断未来 |
未来反推现在 |
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变量关系 |
线性的、稳定的 |
非线性的、动态的 |
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方法 |
宿命论、量化法 |
定性与定量结合、交叉影响和系统分析 |
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未来图景 |
简单的、确定的、静态的 |
多重的、不确定的、适时调整的 |
情景规划的实现过程
国外学者已经提出了多种情景规划方法，然而Schoemaker(1991)的方法过于简单。对不确定性的讨论不够深入；Godet的方法更偏向于定量，变量较多造成规划得到的情景数量过多。
从图中可以看到，情景规划过程模型是一个动态渐进的过程，有着螺旋上升的本质，在规划过程中需要不断判断、验证及修正。因此各个环节之间均存在反馈回路。一个完整的情景规划过程是由界定问题、规划情景及学习情景三个环节组成的闭环过程：
(一)界定问题
确定情景规划的目标，使规划在一个特定的框架内进行，但框架边界不需要特别严格，以利于打破思维的束缚。激发规划者的直觉与想象。
(二)规划情景
按照规划目标尽量全面的识别影响环境发展的因素，然后将这些因素归类：剔除明显不可能或不合理的因素；将本质上相同的因素合成一条。性质相同的因素归纳为一类(如技术因素、市场因素等)；在此基础上，分析每类因素之间是如何作用的。
依据各因素的可能变化情况以及变化带来的结果是否能精确分析，将影响因素分为确定性要素(恒定的、可预测的)与不确定性要素。从确定性要素中选择早期信号。
将不确定性要素分成独立不确定性要素与相关不确定性要素。独立的不确定性要素是开发情景的基础，它们是不确定性的真正来源。相关不确定性要素是独立不确定性要素的衍生变量，一旦独立不确定性要素及其作用关系被确定下来，相关不确定性要素也就被确定下来，成为情景的一部分。
独立的不确定要素称为情景变量，确定情景变量后，对情景变量的可能变化进行假设，并分析情景变量变化给环境发展带来的影响，将情景变量变化的假设及其影响按照各因素之间的相互作用关系组合在～起就得到了基础情景。
(三)学习情景
对前一步骤得到的情景进行学习：
确定情景对应的未来环境，思索未来环境的可能变化，从而发现未来环境中隐藏的机会与威胁，并依据组织的资源与能力，制定相应的应对措施；根据早期信号判断环境的发展方向，对未来环境进行持续规划。并依据规划结果对应对措施进行持续调整。
情景规划的作用
情景规划是一套在高度不确定的环境中帮助企业进行高瞻远瞩的方法，它不仅能够帮助决策者进行一些特定的决策，同时也使得决策者对需要变革的信号更为敏感。笔者认为，情景规划的核心在于系统思考、改变组织的心智模式以及激发雄心与想象力。
系统思考
情景与通常的战略规划最大的不同，就是不以牺牲复杂性为代价来换取决策的速度。它不是从原则和信念出发，而是从对商业图景的敏锐、切身的感知出发。正如我们已说过的，它更像是一个博弈游戏，在游戏开始时，谁也不知道也不假定一个结果，在游戏别开生面的展开中，一种或几种意想不到的结果出现了。玩过“啤酒游戏”的人都能体会到这一点。因此，情景规划绝对不只是为了“好玩”或“游戏”，而是看到事物演进的趋势、形态，以及影响变化趋势的系统结构。
同时，进行情景规划不是充当占卜士和预言家的角色，而是基于一连串的逻辑和经验事实的推演。通过情景规划，管理者可以将其所关心的影响决策的各种因素做周密的全盘深入剖析，并避免狭隘的个人偏见。
改善心智模式
同时，情景规划是一种使心智保持开放状态的学习方式，是一种思维上的独特的修炼。彼得·圣吉在《第五项修炼》中反复提到壳牌公司的“情景规划”小组，就是为了说明：情景规划并不仅仅是发展几个未来的情景，其核心是要改变组织的心智模式。
皮埃尔•瓦克说，“我们领悟到我们的工作不是为公司的未来写规划书，而是重塑公司决策者的心智模式。我们现在要设计一些未来情景，让管理者会质疑自己相对于实际状况的心智模式，并在必要的时候改变它。”
情景规划不是为了几个未来可能的情景作出的规划，如果它不能影响决策者的心智模式，不能引导组织的变革，那么对组织来说，它也很难创造真正的价值。诚如皮埃尔•瓦克所言：“除非我们能够影响重要决策者对于实际状况所持的心智印象，否则我们对未来的各种看法就像是撒在石头上的水一般，四散而无法凝聚。”
激发雄心、远见和想象力
《系统思考》一书作者丹尼斯·舍伍德指出，情景规划是一种能够激发雄心、远见和想象力的战略规划方法。丹尼斯认为，虽然未来充满了不确定的因素，但我现在对一系列可信的、可能出现的未来情景进行模拟决策，并反复检验。这样，一旦未来这些情景真的发生了，我们就可以采用已经验证过的决策，最大限度的避免因为突然面临意外而陷入慌乱的概率，增加把握住机会的几率。同时，通过预想未来，有助于塑造共同愿景。
情景规划与学习型组织创建
情景规划是学习型组织的切入点
由于学习和计划密不可分，计划又和管理挂钩，因此壳牌集团中必定会有学习。不是说人们可以有空就学、没空则免。在壳牌集团的分公司里，学习不再是独立于商业主流的少数“专家”的专利。这和许多公司依赖培训部门促进学习的做法形成项显明的对比。虽然持续的培训和教育也很重要，但和计划相比，它们与许多商业运作的关系则步那么紧密。
情景规划有助于学习型组织的深化
社会活动家艾瑞亚特指出，如今人们对学习型组织的兴趣日益浓厚。但是到了“尊重”这个阶段，更需要战略性思考和行动。否则，所有有关“学习型组织”的讨论只不过又是一个昙花一现的管理理念。