国内汽车企业该如何理解精益生产
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国内汽车企业目前正在迎来新一轮产能调整的高峰，如何保障质量控制体系的完善与坚守，如何在大步跨越中，依然保持正确的方向———只有回答好这些问题，我国汽车产业才能赢得健康、持续的发展。
2009年丰田在全球召回800万辆汽车，超过了当年的总销量。召回，对于普通汽车制造商来说，可以被看作是对客户与企业自身发展的负责；但如此大的量，并且发生在丰田这个刚刚成为最大汽车制造商的身上，震撼全行业的余音不是短时间可以消散的。自从大野耐一创建并实施丰田精益生产方式以来，不仅帮助丰田走出了当时的阴霾，阔步发展，其后，包括保时捷、通用在内的众多优秀汽车企业，都在学习这种精益生产方式的理念。在国内汽车企业，精益生产方式榜样的力量更加明显，每一位企业领导的书架上，几乎都有关于丰田精益生产方式的书籍，厂区内也随处可见模仿丰田生产方式的指令用词。
对于产能急速提升的中国汽车企业来说，最应当从中汲取的经验教训在于，正是丰田当年在质量、效率以及竞争力方面显现了优势，从而开始以每年50万辆的产能增幅赶超销量领先的通用汽车，最终在质量体系方面失去了原有的控制力。
应当看到，精益生产方式即使是现在，依然在世界各地促进许多汽车厂商提高着生产效率，“控制成本，实现精益化”的核心价值是值得肯定与学习的。最近在天津一汽丰田泰达工厂参观时，泰达工厂总装部部长李昂向媒体介绍说，丰田精益生产方式的核心就是准时化和自 化。他特别强调指出，丰田精益生产自 化的 是带单立人的 ，自化是指实现人与机器的完美结合，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人的因素的自 化”。高速运转的自动化设备往往会因为小的失误瞬间造成数以千计的不合格产品堆积如山，而在一汽丰田生产设备上安装了“定位停止方式”、“满负荷运转系统”、“错装置”之类的安全装置，它们是赋予人的智慧的机器。每一个工位都有自己的质量控制点，一旦发现问题，工位上的工人就有权让整条生产线停下来。
现在的汽车制造，自动化水平已成为企业实力的一个重要指标。在一汽丰田的天津泰达工厂，它的生产三线自 化率仅从焊接方面来看就有260台机械手，工艺深度大概是在50％到60％，也就是说接近60％的焊点全部是机械手做的而非人工。总装方面看重大部件，比如说油箱、发动机、变速箱、仪表板等安装全部是用机械手来完成，轮胎、座椅和小的部件装配是由人工来完成。
我们看到，新建的汽车生产工厂，厂区里一线操作工人越来越少，机器手臂越来越多。但实现精益生产，最根本的还是在于“人”的因素。丰田在全球召回事件中，涉及本土市场的产品召回数量相对较少。这恰恰说明，丰田的海外工厂，即使能够复制“精益生产方式”的管理模式，但人在其中的因素大大弱化了。丰田本土工厂则比较完整地保留了企业的文化，员工对企业价值的认同也比较强烈，因此，企业显示出较强的控制力。
中国汽车工业正在迎来一个跨越式发展的机遇，增资建厂，产能提升，我们必然会看到越来越先进的生产线，日益提升的自动化水平，但这些，并不能保证产品质量的一致性。只有用人的责任心，人的智慧来控制机器，一切发展才有持续的可能。