TPS丰田生产方式之丰田没有懒员工
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丰田式的改善，是从思考开始的。思考出来的方法不必非要是正确答案不可。提案人要针对改善方案，慢慢深入理解每个细节，了解问题所在，或哪个地方做得不错。采用这种方式，上司必须耐着性子，下属也必须要自己思考。
为何懒得动脑?
笔者在协助企业改善生产方式时，也碰到过一些无法耐着性子的老板。我的生产改革方式就是丰田式的“自己找出答案”，员工在不断尝试的过程中，多少会花一些时间。有时我也会觉得直接告诉他们，“这里应该这样做，那里应该那样做”比较快。实际上也有许多想尽快得到成果的老板，希望我采用直接的方式。但是，这样的生产改革无法真正成为这家企业的资产。如果把一切准备好双手奉上，员工就会放弃思考。虽然很快可以看到效果，但那只是暂时的。
只要我们不在了，马上又会恢复原状。改善是一时的还是久远的，要看企业主能不能耐着性子。立刻就想要答案的人，很容易陷入“正确答案只有一个”的迷思。因为正确答案只有一个，就无法说出另一个答案，免得丢脸。然后就会觉得自己花那么多时间思考不同的解答，非常浪费时间。这就犯了一个很大的错误。丰田对于工作上的浪费是非常严格的，但是对于员工凝聚智慧、不断尝试摸索的做法，却不认为是浪费。若是吝惜思考的时间，只想从别人那里得到正确答案，你就不会成长。
把“他人决策”变成“自我决策”
丰田生产方式的根本是“配合市场走向，制造畅销商品”。最大的浪费就是一厢情愿地认为，某个冷门商品会热卖，又因为生产规模大可以压低生产成本而大量制造，结果变成一堆库存。
在《丰田英二语录》书中有一句话：“不是生产线自动停止，而是我让它停下来的。”阪神大震灾时，丰田的生产线停工约两天。当时有篇新闻报导认为，“是该重新检讨‘即时’(Justintime)生产方式的时候了”。这篇报导认为，丰田的生产线停工，是因为采用了“即时”生产方式。所谓“即时”，是只在必要时候采购必要数量的必要物品，以避免多余库存。看到这篇报导的丰田英二，询问公司员工“生产线马上停工了吗”，员工的回答是，“是我们立刻让它停下来的”。
“马上停工了”和“立刻让生产线停止”之间有非常大的差异。丰田英二如是说明：“丰田生产方式的危机管理，即使在发生像阪神大震灾等紧急状况时，还是一样处理。我们就跟平常一样让生产线停下来，检查有没有问题并加以修复，然后复工。地震发生导致生产线停工，只是一个突发事件，就和零件没到、人手不够一样。当我们认为应该把生产线停下来时，就主动让它停下来，这就是丰田生产方式。”
当时许多公司的生产线停工长达数10天，而丰田还能派遣支援人员到受灾厂商去协助修复工作，让他们的生产线在一个星期内完全恢复原样。丰田“一如平时”的危机管理原则，在发生如阪神大震灾这样前所未有的灾难时，特别显出其过人之处。同时，平常就落实“让生产线停下来”为理所当然的事，而不是等到机器不得不停工时才停止，在非常时刻更能感觉到这项原则的可贵。
丰田认为应该靠平时的例行维修来避免机器因故障等因素而不得不停工的情形。如果机器制造出不良品，就必须让机器停止，找出真正的原因并加以改善，避免再制造出同样的不良品。“被迫停工”和“让生产线停下来”乍看之下都是机器停止工作，但是由员工积极主动让机器停下来检查问题，在工作品质上来说，等级是不同的。
不动脑就处于被动地位
大野耐一常挂在嘴上的一句话是“多用脑工作”。
只要机器在运作，自然就会制造物品出来，但光是“制造东西”已经不能说是“工作”，因为若是物品生产过剩，反而会形成浪费。重要的是，如何尽量以低廉的成本生产出必要数量的物品。压低成本制造数量有限的物品，并避免生产过剩，才能产生利润。如此才能说是真正的“工作”。只是按照上司指示工作，这样是不够的。不断努力思考如何更快制造出物美价廉的商品，从不停下改善的脚步，这才是货真价实的“制造”。
大野耐一在《大野耐一的现场经营》一书中，曾经就工作的积极性说过这段话：“必须把遵守他人决策这件事当作‘自我决策’。首先，试着去做做看他人决策的事情，如果没办法执行，这当中一定有问题。如果你能提出确实的改善方案，那就着手去做。如此一来，即使原本是他人决策的事情，也会变成自己的决策。”
有些人一听到“执行他人决策”就会产生反抗心理，觉得自己好像是被迫去做。这样下去事情会演变成只有“执行”和“不执行”的是非题，而且不执行的人会遭受处罚。关于这一点，丰田式的解决方案就是，“让他人决策变成自我决策”。
举例来说，遵守标准作业是必要的，但是在执行的过程中，你可能会发现有些地方可以改善，你就去思考并提出改善方案，让标准作业更加完美。因为你运用了智慧，使“他人决策”的标准作业，成为你“自我决策”的东西，遵守并执行自己决策的东西则是理所当然的。
如果总是以被动的态度来工作，就会落入事事都是被他人决定的处境。多用脑筋在工作上，积极思考并提出改善方案，才能化被动为主动。多用脑、多下点工夫，你对工作的参与感会更高。
全部成本砍成1/2
有个丰田集团的制造商，试图挑战将成本砍到1/2的目标，希望在保有成本竞争力的同时，又能大幅压低售价。他们的目标不是只将原料进货价格压低就能达成的，而是必须重新审视所有关于制造的费用，包含间接费用在内。
对这家丰田集团的公司而言，消除浪费已经是日常工作的一部分。发现浪费后加以改善，把浪费的情况一个接一个排除，因此得以更快地制造出物美价廉的产品。但是，随着变化的速度加快，只凭着消除浪费，已渐渐赶不上瞬息万变的市场，加上竞争对手也都非常努力地降低成本，为了使自己的竞争力更强，必须加快压低成本的速度。此时，“把成本砍到1/2的目标就出现了。
要把成本砍到1/2简直就是不可能的任务，如果是组织肥大、浪费处处的公司也就算了，丰田集团的公司可是在日常工作中就落实排除浪费，想将成本压到一半可以说是难上加难。曾经有人比喻丰田是“从干毛巾拧出水来”，由此可知削减成本是多么地困难。在现实中从干毛巾是拧不出水来的，但是丰田式的削减成本，却是把“智慧”灌注到干毛巾里，让干毛巾拧得出水。
京都陶瓷(Kyocera)荣誉会长稻盛和夫在《仕事学》一书中，提到松下幸之助曾经说过的一段话：“要降低3成很困难，对吧。但是想想，如果是要降到一半呢?降低2成可能还会想从一些小地方下手，要降到一半的话，就非得从头检讨不可，那样反而比较轻松。”
从头检讨的结果，就是把关于制造的所有成本都砍掉一半的思考方向。原料成本自不待言，不良率、电费也都要压到一半，如此将所有的制造费用，全都从头检视，全部加起来成本自然会降到原来的l／2。
丰田式的问题解决式改善，并非只是从头检视一切，而是要通过全体员工的参与，逐步达成目标。我在丰田工作的那段期间，时常听到大野耐一挂在嘴上的话就是，“拿掉l个零”、“用1万日圆去做”。
假设一项工作所需的费用是1000万，拿掉l个零就是100万，如果上级要你用100万去做，可以花的钱非常有限，就只能绞尽脑汁想办法。越是困难的问题，越是非从头检讨不可，这样反而越能激发出智慧的火花。
丰田式的思考认为“改善就是智慧与金钱的总和”。运用智慧提出各种改善方案，然后采用削减成本效果良好又不花钱的方案，这就是丰田式改善的关键。
“多提案”胜过“好提案”
如果有人要你“提出创意”，大部分的人都会往大方向去想。但是，令人大为惊叹的创意不是那么简单就能出现的，说不定实际上也很难运用。许多小点子聚沙成塔，就能成为创意的宝库。
有个超市习惯将所有的顾客意见全部贴在墙上。顾客意见有很多种，最多的还是投诉抱怨。这些意见本来应该是超市最不想让人知道的，但这家超市却反其道而行，不过更重要的是，他们不仅贴出来，还确实记录每件客诉应该如何改善，以及超市本身的想法。
有个力行丰田生产方式的企业经营者，对员工这样说：“不要想一定要提出好点子，不要考虑质的问题，总之要先把量做出来。工作的时候，如果遇到不顺利不愉快的事，就想想有没有什么解决的好办法。要怎么把这些办法具体化，那是公司高层的工作。要是注意到有问题却放着不管，问题会慢慢累积成怨言和不满，但是如果能针对问题想出办法，那就会变成很棒的改善提案。”
该公司同时以“三个臭皮匠”策略，提出每一个改善方案。有人注意到作业过程中遭遇的问题，有人想出改善方案，有人则把这些改善方案具体化。如此一来，即使是不具备技术背景的员工，都能参与改善提案，所以这家公司每个月的改善方案高达数千件，因为他们创造了一个大家共同动脑的风气。该公司认为，如果任意批评公司同仁提出的创意，那是管理阶层的失职。
“具体化”的莫大功效
提不出改善方案的公司，大多数都会忽视小问题、不重视小点子，只是一味要求员工提出大规模的方案。如此员工不但无法轻松自在地提出自己的想法，也很难提起劲来积极参与改善方案。这样的企业，老板会抱怨自己的员工都不肯用心，员工也不满管理阶层都不愿倾听员工的意见。如此下去，公司和人员都不会有所改变。
假设要改善一个10个人的工作部门，丰田式的做法是，让10个人都提出自己的小点子，再由这个单位的领导者汇整出一个成果。丰田绝不会轻视任何一个小创意、小提案，因为将这些小创意、小提案汇整后加以落实，对于改善工作最具有直接效果。
大野耐一本身也在自己所著的《丰田生产方式》一书中写道：“丰田生产方式还在发展中，所有从业人员提供的大量改善提案，让丰田生产方式日新又新。”使丰田这家企业持续发展的，不是那一小撮的明星人物，而是每个员工所提出的改善提案。
创意其实就隐藏在日常生活中。工作流程里任何一点令你怀疑的地方，客户的意见，上司、下属或同事的反应，只要认真倾听，一定会成为激发你创意的来源，就看你能不能用心去体会，并努力使之具体化。
不要再一个人烦恼有没有什么好办法了，现在开始养成一个好习惯，从伙伴身上得到许多小创意，再加以落实。只要你拥有愿意倾听、加以落实的好习惯，各种小创意一定会自然汇集到你身边。