美的与格兰仕的微波炉竞争战略案例
作者: 来源: 文字大小:[大][中][小]
美的跨入微波炉领域，从行业巨头格兰仕口中夺下近一半的份额，很大程度上在于找准了格兰仕将全部赌注押在微波炉上、利润单一的软肋。美的的竞争战略是：以预先亏损、通过消耗战的方式先行抢占一定的市场份额，待到对手倦怠时再伺机谋求自身向高端的转型。
1995年，美的将电饭煲等小家电做到了国内第一。何享健的想法是，希望涉足家电领域内其他产品，以更为丰富的产品线让企业的规模更加壮大。此时在整个顺德最为风光的，是30公里外的一家名叫格兰仕的微波炉企业。
从进入微波炉市场的第一天起，格兰仕便采取了一条极端的道路——通过大规模的降价来夺取市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%。此后格兰仕几乎每年都发起价格战，每次降价最低降幅为25%。行业价格战是凶猛而惨烈的，在格兰仕的硬生撕扯下，微波炉由每台3000元以上降到300元左右。用格兰仕“营销教父”俞尧昌的话说，“格兰仕就是要做到微波炉产品的全球市场垄断，做绝、做穿、做烂，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。”
1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占有率，当年，实现产销规模“全球第一”。而中国市场，微波炉企业迅速从100家减少到了不足30家。
微波炉领域由此被公认前途暗淡，市场毫无空隙，然而美的却认为是个机会。美的的分析基于以下原因：一是微波炉国内普及率低。1998年，发达国家的普及率已达到70%，而国内主要城市的拥有量才只有5.4%，很显然国内的家庭普及率还是相当低，而在1995~1998年间，微波炉每年的自然增长都在40%以上；其次，对手相对集中，经过格兰仕数年不间断的清洗，市场实际上高度集中到格兰仕的手中。
更重要的原因是，格兰仕的“摧毁战术”也有其不可避免的短板。格兰仕以微波炉为主业，几乎所有的盈利都押在微波炉上。行业经过不断地摊薄，已经到了打不起价格战的境况。而美的此刻的主营业务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上，有充足的业绩，不用太担心盈利的问题。
1999年9月，美的宣布与日本东芝正式签约，以OEM的形式正式介入微波炉市场。美的的微波炉战略是通过消耗战抢占对手的市场，用几年不盈利或者预亏抢占市场，用持久的消耗拖垮对方。
在这样的战略下，格兰仕与美的很快便以遭遇战的方式狭路相逢。2001年，格兰仕启动了一项旨在“清理门户”的降价策略，将一款畅销微波炉的零售价格大幅降至299元，矛头直指美的。6个月之后，格兰仕又将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价。
美的则针锋相对，并顺势启动了“破格(格兰仕)行动”。美的向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”材料，要“严斥恶意炒作行为”。
双方在各条战线上由此全线开火，对撼局面由此形成：在产品上，格兰仕推出“黑金刚”系列，美的则推出“黑金星”系列；格兰仕设计“一键通”产品，美的就推出“一键神通”。通常是你今天推出某款系列产品，明天我也推出相应的产品。
在销售政策及渠道资源上，格兰仕给予只操作格兰仕微波炉的客商若干个点的奖励。美的立即表态给予
经销商双倍奖励。2001年，美的更是购买了1辆奔驰、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳以及金杯与昌河各50辆，赠送给优秀经销商。双方在促销上也是寸步不让，一时甚为壮观。
这样的局面此后几年一直维持。2004年，美的推出“紫光”微波炉产品；很快，格兰仕联合威力、东洋、东菱等企业成立“反紫联盟”；进入2005年，“美格之争”闹得更欢。先是格兰仕下属工作人员在湖北《十堰晚报》上一篇针对“紫外线”家电的广告语文章；接着，美的又发起了一项有28款光波产品参与的“光波终结行动”，原价近600元的光波炉降至399元。
这样的消耗战无疑起到了一定的作用。2006年，格兰仕微波炉团队震荡，俞尧昌离职，一部分骨干尽失、渠道摇摆。
眼见消耗策略起到了一定的效果，在这个时候，美的迅速改变策略，其后的策略也转为秉承“不打价格战、不打赠品战、不打口水战、不放弃不抛弃”的理念，开始以更沉稳务实的姿态着眼于产品本身的价值塑造。
2007年8月29日，美的开始推出了“蒸”系列高端产品。与此同时，美的还向中国家用电器协会等机构以及格兰仕、LG、松下、三洋等同行企业发出呼吁与倡议书，期望各机构与同行企业共同关注微波炉“蒸”功能的发展——美的开始以行业创新者和领导者的姿态行使话语权。
到了2010年4月，美的微波炉向高端路线转型的决心更加明确。在南京举行高端市场战略暨变频“蒸立方”微波炉新品发布会上，微波炉事业部总裁朱凤涛宣布，美的微波炉将以高端市场为主导，着力将“蒸立方”打造成为旗下高端副品牌。就在这天，美的发布了代表行业最高技术水平的美的变频“蒸立方”微波炉系列。
以“蒸立方”命名的十余款新品无疑让美的微波炉彻底摆脱了先前价格战、低端产品的泥沼，而通过不断地调整，时至今日，美的微波炉中高端产品数量已占整个产品线的40%左右。
以消耗战摊薄对手的利润，抢夺对手的市场，趁对手被削弱之时再大举投入，趁机转型的竞争战略取得成功。到2010年底，据统计数据显示，格兰仕与美的国内市场份额几乎已难分伯仲。对格兰仕而言，美的是一个永远都记忆深刻的“竞争者”。