德尔福公司借鉴丰田建立精益文化
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德尔福原本是通用汽车公司旗下的企业单位，由几条从事大规模生产的作业线组成，负责通用汽车公司的零件生产，成本高且品质不佳，通用汽车于1999年5月使它独立，成立于德尔福汽车系统公司。有好一阵子，德尔福生产的零件使通用汽车公司的成本结构居高不下，其原因包括美国汽车工人工会(UAW)议定的合约所要求的工资高出其他零件供货商。在德尔福公开亡市后不久，该公司总裁巴登博格(』T，．Batten— berg)强烈支持要以丰田生产方式的原则为基础，建立“德尔福制造方式”(Delphi Manufacturing System)。约翰·殊克(John Shook)和其他几位前任丰田公司经理人及丰田生产方式专家全力协助德尔福的变革工作：虽然他们花了几年的时间才得以渗透其工会文化，但情况缓慢稳定地进展，从最初个别应用精益工具到后来建立德尔福制造方式，使德尔福的文化变革朝向精益企业。美国汽车工人工会议定的工资无法降低，但却有改善生产力与品质、节省空间与减少存货的机会。德尔福的许多成功故事之一是其位于密歇根州业德里安(Adri—an)的工厂。这座工厂生产轻型卡车的仪表板，其竞争对手是低成本、高品质的德尔福墨西哥制造厂。在20世纪90年代的某个时期．亚德里安工厂因为获利情况不佳而被列在“改进、出售或关厂”的名单上。但是，该工厂决定要为自己的存亡奋斗，并视“德尔福制造方式”为其惟一成功之道。
2002年夏天，当时我在亚德里安工厂提供顾问服务。该工厂每天供应通用汽车公司7座工厂的6000件汽车仪表板，不到此工厂产量的一半。亚德理安工厂进行了许多精益变革，其中最显著的变革之一是去除高架输送带系统。此工厂生产的汽车仪表板在这条半英里速度的高架输送带上运转，输送带上约有一吨重的存货，而且由于此输送带高架在半空中，很容易被忽略，不少问题隐藏在那儿。在绘制完成的未来情况价值流程图上，他们决定要拆除这条高架输送带，这样可以节省4位维修人员。这些维修人员的工作只是要使这条输送带不停的运转，拆除这条高架输送带后，这4位维修人员被指派负责此工厂的预防性维修工作。他们又重新安排了仪表板的组装线，组成产品家族的作业小组，并采用看板制度来控制从制模到组装、把采购的零件运送到生产线等操作流程，同时，使用可探测错误的各种设备来减少瑕疵品，并设置安灯制度，方便操作员请求支持。此外，该工厂还运用“5S”方案来清理工作场所。这一切措施使得材料流程开始顺畅起来，成本也开始降低。
亚德里安工厂的精益变革的里程碑之一是开始实行“生产均衡 化”(使生产日程均衡化)。在过去，此工厂以大规模生产方式制造汽车仪表板造成广大批存货及工厂的紊乱不堪。在此工厂开始实行“一个流”时，仍然是以批量方式生产，无法控制与应付来自顾客每天不定时的、数量与产品种类变化极大的订单。在一位先前任职丰田公司的精益专家的协助下，亚德里安工厂开始采用生产均衡化制度来控制生产，使原本高低起伏不定的生产均衡化，只维持少量最终产品(仪表板)存货，并以简单的视觉系统来补货。此视觉系统是以一个含有多字段的大型方块(生产均衡化方块)显示当天的生产时间表，生产时间表是根据当天各种产品的生产时间进行切换安排。每26分钟就会把生产均衡化方块上的一笔零件订单取下，把生产出来的仪表板装上运货车，此时，也顺带启动新订单的生产日程安排。为支持这种操作，该工厂把生产设备整备期显著缩短，最后，使该工厂每天得以进行4次生产设备切换。
比实施这些丰田生产方式的工具更重要的改变是重新安排整座工厂的企业架构，从原本的部门制转变成5条价值流程部门，每一条价值流程部门专门生产某种仪表板系列产品，主要是根据顾客与卡车类型来区分。所有负责生产仪表板的操作员(从原材料到最终产品)直属于一位价值流程生产经理。生产经理不再待在他们的办公室里，而是在他们个别负责的价值流程现场工作。原本位于此工厂周边的维修作业也被移动到价值流程的作业现场内；每条价值流程的主要支持部门被重新配置，例如质量管理人员被配置到某条价值流程，但直属于质量管理经理。这些变革措施的结果是使原本强调个别部门产量最大化与相互归咎责任的情形，转变成强调总产量最大化与高品质的价值流程。 ．
早在1986年，亚德里安工厂就已经采用团队解决问题的方式，但情况一团糟。团队有多位领导者，不同部门有不同考虑与不同目的，反而衍生出许多抱怨，最终几乎未能采取任何行动，当此工厂采用精益方法时，流程的改进完全依靠绘制的价值流程图作为愿景规划工具。5条价值流程部门分别使用绘制价值流程图的方法，提出90天愿景。每一条价值流程都有一支跨部门团队，此团队每周开会评估行动计划的进展情况。于是，解决问题变成一项齐心协力的工作，着重实现共同的愿景。此外，他们每季更新未来情况流程图以推进至下一阶段的精益行动。
绩效评估指标与结果被张贴于每个生产区，德尔福制造方式所定义的评估指标着重精益特征，例如生产力(每一工时的零件产 出、、产品成本、第一次品质、总流程循环时间、整体设备成效(以设备正常运转时间为评估指标)、安灯反应时间以及废品数量。每条价值流程对这些指标确定每季的改善目标。由于测量对象足各 价值流程，因此，工厂的企业架构也据此加以调整安排，所有资源都由各价值流程经理控制，以改进流程。光是烤漆流程在“第一次品质”这项指标上的改进，每年就节省了200万美元。
此外，有另—项独立的指标用以测量整座工厂的直接劳动力、间接劳动力、薪资劳动力生产效率的改进情形。每年两位数的生产效率改进变成此工厂司空见惯的绩效。在推动精益化变革之前，亚德里安工厂每月亏损，实行精益化后不到两年，此工厂每月获利 200万美元。今天，走访此工厂一圈，你可能会惊讶地发现，你的参观向导是按时计酬的员工或是工会代表，甚至可能是此工厂的审计长。这些人似乎都可以互相替换工作，你往往难以区分他们的职务。他们谈的全是德尔福制造方式和改进价值流程方面的话题。