知识型员工的测评
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随着知识型员工和优质服务日益成为科技企业竞争优势的重要因素，对于人才的争夺战更为激烈。要在市场上取得胜利，高级主管们必须吸引和留住最优秀的人才。然而，在这一点上许多公司暴露出根本弱点：用于测评业绩的管理体系是依据资本的有效运用而设计的，而不是人的充分利用。
在资本密集企业中，固定资本和营运资金的最优化是提高财务收益的重要手段，但其它一些企业（如软件企业）对资本的依赖要小于对人的依赖。这些企业所需要的是一套工具和衡量指标，用于帮助主管们发挥员工的最大作用。为有助于此，波士顿顾问公司（BCG）建立了一种方法，称作“用工经济学” （Workonomics）。
用工经济学回答的是有关员工业绩的一些基本问题，正如传统测评和控制体系回答的是有关资本的基本问题一样。例如，资本收益资本投资的生产率。但这一指标对软件业有多少用处呢？在这个行业中，资本投资比较小，高于50%的资本收益率比比皆是。
识别生产率的差异是着手考虑如何提高员工业绩的第一步。再进一步将涉及到研究为什么公司的某些部门比其它部门效率更高。一般来说，最重要的变量是员工能力、组织机构设计、工作环境、人员使用方式，以及员工薪酬方式。用工经济学为微调所有这些因素，提供了衡量指标和诊断方式。
1.不同业务单元的生产率和报酬
当测评每个员工创造的价值并给予报酬时，不可能千篇一律。但如果公司给出的差别没有可以量化及有逻辑的理由，决策就可能显得武断并招致不满情绪。
近来在两家领先的科技企业（一家在硅谷，另一家在欧洲）中的争论突显了这一问题。在两家公司内，主管们都担心相对缺乏经验的软件开发业务的人均销售额和利润不如以前的资本密集型企业。当软件市场火热起来时，软件员工大声疾呼要增加工资（即使他们中有许多人已看到股票期权的价值猛增）。然而，由于认定员工生产率不高，管理层觉得这一要求很过分，在这两家公司更为资产密集的部门工作的员工也这么认为。
如果用用工经济学对每个员工创造的价值作一个详细的分析，结果就不同了。旧业务显然是资产密集型的。它们向供应商外包了更多工作，并且增长比软件业务更慢。因此，虽然旧业务的人均销售额和利润更高，但用用工经济学测算的生产率却更低。尽管软件开发工程师的总薪酬很高（部分是因为股票期权的升值），但公司的现金成本（在期权支付的风险和税收意义调整后）相对来说是不高的。
事实上，顶尖软件工程师拿到的工资比他们所作的贡献要少得多———也比邻近公司中拥有相似技术的人要少。这一发现将使管理层反思如何投资公司的资源，并给创造最多价值的人以报酬。
2.测算自然减员的真实成本
在竞争性市场上，自然减员是不可避免的，但失去某些员工的成本要远远高于失去另一些员工。用工经济学能帮助主管们在自然减员的直接结果之外，也看到间接成本。
让我们看看在技术性销售中经验的作用。有多年经验的销售工程师的销售量常常是无经验工程师的几倍，但公司并不总是考虑这一点。例如，BCG的一个客户在新聘人员和起点工资上花了比竞争者更多的钱，但给经验丰富的员工的报酬却较低。结果，一大批经验丰富的销售工程师离开了，取而代之的是新进人员，至少在最初阶段他们的消耗要比贡献大得多。
与我们一起工作的另一家公司碰到的问题有所不同。它向软件开发经理们支付的工资高于平均水平，但在最好的与最差的成员之间差异极小。这就没有让优秀的经理人员得到足够的报酬，而他们可能创造了比一般人员高得多的价值。事实上，在这个公司里，顶级经理能将预计需两年的项目的开发周期缩短3至9个月，节约几百万美元。
只有当主管们考虑了自然减员的全部成本时，他们才能开始计算准备为留住人才花费多少，并理解如何集中使用这笔投资。
3.建立适当的薪酬形式
在许多技术工作中，员工表现的差异很大，通常人们期望提供能反映这些差异的、以业绩为基础的薪酬机会。当员工们致力于短期目标（如达到销售额度）时，建立这样的方案相对容易。但在多数长期取向的行为背景下———如在销售额较低、前期研发投资较高的新创行业———将报酬与价值创造相联系就比较难办，需要有更长远的眼光。在这种情况下，可变薪酬就要盯住一项能提供更长期业绩的领先指标的投资，如股票价格。
大型多事业部的公司，尤其是整体增长较慢的公司，在构造长期可变薪酬方案上面临严峻挑战。为了给许多研发部门和增长迅速部门的员工提供机会，这些公司可能需要考虑将新业务作首次公开上市。不能提供这种机会的公司将失去最优秀的员工，他们会流动到提供可变薪酬的、目标单一的高增长竞争者那里。
组织复杂的科技公司在测评业绩和激烈员工方面面临特别的挑战。例如，通过单一销售队伍销售多种产品和服务的公司，为弄清是什么（以及是谁）真正制造了业绩差异，需要非常复杂的工具。如果这些公司想采用高可变薪酬，员工必须充分信任管理层测评业绩和决定分配水平的方法。
4.对科技主管的挑战
想要充分利用眼前的机会，科技主管们必须以全新的眼光来看待企业，并且意识到在人力密集的部门，以资本为基础的业绩考核可能无法提供所需要的真知灼见。不了解员工的业绩，不建立起基于价值创造的有差异的报酬机制，其风险将是巨大的。主管们可通过回答一些基本的问题来避免上述麻烦。
如今，科技企业人员的智力水平、服务质量、吸引和留住最富生产力员工的能力塑造了这些企业。依靠直觉测评人力资本贡献的主管们将置公司于不利的竞争地位。了解如何量化人员的贡献，对管理成功的科技企业是至关重要的，将来尤为如此。