价值链末端企业的绩效管理革新
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所谓企业高层管理者，其实就是企业领导者，其是企业的灵魂，效益高效化则是企业的至上目标。伴随着全球经济一体化，中国的企业面对着前所未有的竞争压力。于是，如何通过企业高层管理者，在企业内部建立健全各项企业管理制度，培育和实施先进的企业文化，形成企业人员的共同利益和共同目标，实现资源优化配置、经营效益提高，从而保证企业产品的竞争力，进而促进企业长久生存、高效稳定快速发展和高于市场水平的收益率，这是我们国家进入WTO后众多企业首脑首先应该考虑并积极运作的重要问题。
企业高层管理者经营企业失败经典模式
企业经营失败或濒临失败是经常发生的，而这种失败常起源于企业内部，且是由高层管理者的行为在企业内部引发的种种相关因素造成。此处所指的失败是指在企业亏损及市场占有逐渐减少等使企业效益逐步降低现象，不一定是破产。下面简述两类经典的经营失败模式。
1.强力推进式经营
名言：为了成长我们必须冒险；首先是抓住机会，然后再求稳固。
这一类的公司其所以经营失败，是因为有一过于专权的高层管理者，以及策略野心过大，并且漠视外在环境中某些重要的特性所致。最后，公司演变成高层管理者一个人唱独角戏。一般而言，当公司扩张，提高其营运的复杂性时，授权变得愈发迫切。然而高层管理者因不情愿授权且不屑与中阶层管理者协商，以致个人的负担过重，他被迫只有采取“席不暇暖”式的风格来管理公司。
2.安于现状式经营
名言：在过去，我们的工作方式及生产线很是优越，假如我们仅因为某种暂时性的潮流，便要将一项成功的策略予以改变，则我们必遭谴责。
这一类的公司同是有一位专权的高层管理者统治，其经营失败，部分的原因是由于忽视顾客、竞争者及有关营运技术方面的发展；同时也强烈的反对变革，即使在低、中阶层管理者促请高阶层管理人员注意一项威胁，或一项可获利的机会时亦受忽视。这里有两种基本的障碍阻止必要的变革：1、高层管理者深信往昔处事之道卓有绩效；2、在公司的管理上，官僚作风具有自动性——只强调例行性职能的执行，凡未建制的事务均被忽略。这种公司已很成功地将其与外在环境隔绝，只会在自己内部打转。
企业高层管理者打造高效益企业的对策
高层管理者在经营企业时往往忽视了中、低层管理者及员工的作用，只是一味的为实现个人或企业的某些计划或目标而强制式的指使他们机械的去执行、实现，由上述分析，我们可以清楚地看到。从管理学的角度看，这是极为不科学和不理智的，这也最终导致企业经营的失败。所以，经营企业应首先以人本管理思想来对待中下层管理人员及员工，以获取他们的理解和支持，从而有效地实施各种方案来创造企业高效益的最终目标。
所谓人本管理，是在深刻认识人在社会经济活动中的作用的基础上，突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。管理思想发展的第四阶段，是人的认识升华。在这一阶段，提出人是最重要的资源、最宝贵的财富，提出个性需求和精神健康的理论，提出更多依靠员工的自我指导、自我控制以及顺应人性的管理等一系列新观点、新思想；在实践中积极推行以人为中心的管理，并积累了丰富的经验。
总之，顺应人性的管理，才是最好的管理。作为管理主体和重要客体的人，是组织中最重要的因素，任何组织都通过人的活动来实现其目标。
1. 对策之一——创建学习战略
创建学习战略的主要体现就是创建学习型企业。早在党的十六大就提出“要形成全民学习，终身学习的学习型社会”。企业员工是全民的范畴，这就要求每个企业必须坚持抓好员工的持续教育，努力创建学习型企业。通过创建学习型企业，要使各级管理人员和广大员工增强学习的紧迫感和责任感，自觉树立终身学习的理念，坚持“在学中干、在干中学”，把学习作为工作和生活的重要组成部分，不断更新知识，全面提高综合素质，逐步形成企业的学习文化和执行文化，建立一支能够适应未来发展的高素质员工队伍。
制定成功的学习战略意味着：高层管理人须充分认识到学习在组织决定自己目标时的作用；须弄清自己需要的主要智慧和这些智慧的源泉；须调整学习以达到创新和变革的目的；须了解打算进行哪些活动和向哪些活动投资。
高层管理者在制定学习战略时应当提出这样的问题：我们公司究竟要学习什么？这个问题是广泛讨论公司面临的各种挑战和对经营环境进行评估的内容之一。从学习的角度制定 运营战略意味着管理人员必须要确保全体员工都能知道和理解在本组织内和整个行业内究竟会发生什么事。使员工们准备好应付变革是一项不能拖延的大事。但是，不管怎样做，学习目标最终要反映在高层管理者的战略计划中。这样做有一大优点：参加学习的人们可以帮助制定战略目标。
2. 对策之二——有机沟通
（1）处理好复杂的上下级关系。通用汽车公司前总经理英飞说：我始终认为人的因素是一个企业成功的关键所在。根据我40年来的管理工作经验，我发觉所有的问题归结到最后都是沟通的问题。斯凯特朗电子电视公司总裁利维说：沟通就是奉献爱心。这些闪烁着真知的见解，每个企业高层管理者都应该仔细体昧。
高层管理者们都知道处理好与部下的关系是自己工作的主要任务。但是由人们常常对企业内错综复杂的环境缺乏充分认识，他们往往简单地低估了在尽职尽责的同时，又要讲究成效的领导工作中可能存在的重重困难。
（2） 关爱员工。人才是一个企业中最宝贵的财产，企业管理的关键是人才管理。作为一名高层管理者应尽量公正待人，论功行赏。有时，一名高层管理者必须采取解雇人 员的行动时，首先必须表现出极大的克制和同情，同时也还有一个采取正确的方式方法问题。
同时，作为高层管理者还应有为员工设身处地考虑的精神。关爱自己的员工是经营者之本。一个优秀的高层管理者，只有做到了让员工们认识到自己存在的价值和具备了充足的自信之后，才有可能做到与员工们产生内心的共鸣，事业才能迅猛发展。
（3）营造家庭氛围式企业。公司的高层管理者主要的任务，是要在他们和员工之间发展一种良性关系，在公司内创造一种家庭似的气氛，在这种气氛中，员工和管理人员同呼吸、共命运。从长远来看，企业高层管理者不管多么高明或一帆风顺，或者多么能干或机智，但企业的命运实际上掌握在全体工作人员，特别是最年轻的新员工手中。向这些新成员讲述公司的经营情况，并强调幸福靠自己创造，在生命结束的时候不要因在公司度过这些年而遗憾，这就需要自己对自己承担责任。
现代企业，尤其是大中型企业，经济关系、人际关系复杂，经常会出现这样那样的矛盾冲突，而这些又大多源于企业内部各部门、上下级之间的不了解。因此，沟通是至关重要的。
3.对策之三——有效激励
激励是人力资源的重要内容，是指激发员工的工作动机，用有效的方法调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。企业实行激励机制最根本的目的是正确地引导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现其自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
（1）解放是激励的前提。杰克。韦尔奇说：解放劳动力的思想并不是为了摆脱偏见，而是竞争的需要。解放就是全面彻底的，而不是仅仅逗留于形式。当然，解放员工是不会造成无政府状态的，员工们的行动当然必须协调。关键是员工们的行动在什么时候和有多少应该有规定或通过上级批准。解放的定义是让人们得到获取成功的自由。这是和授权不同的，授权是让他们按照政策办事。
解放能给人们脱颖而出所需的护照和掌握自己命运的权力，这样就能摆脱原来的轨道。管理权威彼得。德雷克说：管理工作就是要找出人们不能做好工作的症结所在，然后纠正它。多数情况下意味着让那些做真正工作的人能摆脱陈规。
（2）成功运用激励技巧。
行为激励。由于企业高层管理者处于员工有目共睹的特殊地位，其言行自然就成为众人关注的焦点，因而在企业里，没有什么比企业高层管理者亲自过问某事或采取某项行为更能说明此事重要性了。
适时激励。行赏和肯定性激励的适时性表现为“赏不逾时”的及时性，这样做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。二是使其他人看到，只要按制度要求去作，就可以立刻受奖，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。处罚和否定性激励的适时性表现为不违时，也不失时，而不仅仅是及时。具体说来，当出现的情况及责任十分清楚，且是马上处理后能够达到“欲民速睹”的目的时，适宜及时处理。
利用关联作用。人的认识和行为必然受其所处的环境（人际关系环境）所影响，依照别人的行为做出相应的反应。而且，环境与其本人的关系愈密切，所受的影响愈大，做出从众行动的可能性也就愈大。
每—个人都具有多重身分，在人生舞台上扮演着多个角色。这就决定了其必然是一张有形无形关系网中的一部分。在某些情况下，其受关系网中其他部分的影响大于受正式组织对其的影响，因而，高层管理者如果注意从激励对象的侧面向其间接地施加影响，其效果可能比直接向激励对象施加影响更大。
结论
本文研究的目的是讨论在动态竞争的经济环境中，处于不同发展状态的企业如何有效地通过其高层管理者打造出高效企业，保持企业相对长久的竞争优势及高于市场平均水平的收益率。因此，企业要想达到持续的增长盈余，必须在产业领域里具有相对竞争对手的竞争优势，而这取决于企业自身独特的核心竞争力，核心竞争力又取决于企业自身效益的高低，因此通过高层管理者打造高效企业是诸多企业的当务之急。